KPI-оптимизация

Стаття опубликована в журнале Менеджер по персоналу.

Большинство успешных украинских предприятий отличаются достаточно высоким уровнем систематизации производственных и управленческих процессов: все каскадирование ключевых показателей эффективности можно отобразить на одном листе бумаги — до уровня отделов и даже отдельных сотрудников

Цель разработки и внедрения системы КРI’s — управление эффективностью предприятия. Но нередко после того как менеджерам удается обеспечить прозрачность и управляемость бизнес-процессов, рост показателей постепенно замедляется. Как же так? Дело в том, что сначала увеличение идет за счет:

• систематизации процессов;
• сокращения лишних/избыточных действий;
• снижения потерь времени;
• повышения достоверности информации и ее доступности для управленцев.

Но показатели не могут расти бесконечно — на каком-то этапе компания достигает определенного оптимума. Как же на практике развивать систему управления, которая уже работает эффективно? Ответ: оптимизировать отчетность.

Если периодически не пересматривать показатели в целом по компании, не использовать СОП (Стандартные операционные (рабочие) процедуры, СОП (Standard Operation Procedures, SOP) — документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо сделать, чтобы выполнить определенную работу) или их аналог, то мотивация сотрудников может существенно снизиться, вплоть до апатии. Ненадежные (как и невалидные) данные могут создавать для руководства позитивную, но иллюзорную картинку, скрывая реальные опасные проблемы.

Например, в начале роста компании показатель «качество» в целом отражал реальное поведение персонала, поскольку соответствовал корпоративной культуре — все сотрудники постоянно общались с руководителем. Со временем правила коммуникации изменилась, и показатель перестал быть валидным.

При большом количестве показателей и ступеней иерархии даже незначительные погрешности на каждом «этаже» оргструктуры дают существенное падение результативности всей системы в целом. Чем больше и «старше» система показателей, тем больше погрешностей накапливается в системе управления, соответственно, чтобы управление стало «прицельным», необходимо их устранить.

Периодически оценивать эффективность системы KPI’s нужно во всех компаниях — возможно, обновления требуют показатели или методы оценки. Желательно задуматься об этом до того, как корпоративная «приборная доска» станет показывать «не те» цифры.

Вместе с сотрудниками «Нової пошти» — внутрикорпоративными консультантами по управлению эксперты консалтингового центра IРСМ (См. статью В. Маличевского «Школа внутрикорпоративных консультантов по управлению» в № 3 МП, 2016.) разработали инструмент для повышения эффективности системы управления — «KPI-оптимизация». С помощью этого инструмента можно 1) провести аудит, а затем 2) разработать необходимые изменения для оптимизации модели показателей.

Чтобы оптимизировать систему KPI’s, требуется выявить показатели, которые дают погрешность, не отличаются точностью, не соответствуют целям компании. В крупной организации «неправильности» в показателях неизбежно накапливаются на протяжении многих лет, поскольку:

• постепенно смещаются функциональные обязанности, меняется система оплаты труда и т. д.;
• с увеличением масштаба бизнеса подсчеты становятся сложнее, в результате чего растет количество ошибок.

Оптимизация KPI’s проводится пошагово.

Первый шаг: составление полной каскадной матрицы показателей по всем подразделениям компании и сотрудникам (например, в таблице Excel), а также подготовка интервьюеров-экспертов из числа внутренних консультантов. Например, для оценки результативности сотрудников часто используются показатели «выполнение плановых заданий», «качество», «объем реализации», «затраты», «охрана труда» и пр.

Второй шаг: оценка каждого показателя по ряду критериев — «возможность влияния на показатель», «надежность», «валидность», «функциональность», «периодичность», «связь с мотивацией» (см. табл. 1).

Для оценки показателей используется шкала от 1 до 3, где:

1 — показатель не используется/неэффективен;

2 — есть погрешность в измерениях или применении;

3 — показатель полностью пригоден для использования.

Табл. 1. Оценка показателей

* Не секрет, что многие сотрудники часто не знают, как они могут улучшить показатель. Но раз они не знают/не умеют, значит, влияния нет.

** Например, оценка качества сервиса по параметру «есть улыбка/нет улыбки» будет невалидной: это оценка выполнения продавцом стандарта обслуживания, а вопросы о качестве сервиса нужно задавать самому клиенту.

*** Ответы (показатели) должны соответствовать реальному распределению в компании функциональных обязанностей и ответственности. Например:

— В чьей зоне ответственности находится показатель текучести кадров — руководителя подразделения или HR-директора?

— Простой оборудования — это зона ответственности группы наладчиков, производства или группы главного инженера?

Между тем при разработке КРI’s часто происходит смещение ответственности.

**** Достаточно ли измерений для того, чтобы вовремя реагировать на отклонения? Оценивать качество продукции на производстве только дважды в месяц может оказаться недостаточно.

Диагностику проводит экспертная группа, в которую включаются:

• консультанты IРСМ;
• представители организации, в которой проходит аудит.

Изучение показателей — довольно сложный процесс, который группа экспертов проводит в ходе диагностического интервью.

Примеры вопросов, которые задают сотрудникам во время интервью:

• «Как вы можете повлиять на показатель Х?»
• «Как вы будете рассчитывать свою премию, если показатель составит 89%?
• Какова вероятность, что при проверке этого свойства раз в месяц вы выявите ошибку?»
• «Как реагируют люди на проверку показателя?»

На стандартизированное интервью приглашаются по два-четыре специалиста, для оценки которых используются изучаемые показатели. Отдельно проводится беседа с руководителем этих специалистов. Так постепенно оцениваются все показатели по компании.

Третий шаг: обобщение результатов диагностики. Заключение по итогам интервью эксперты выносят коллегиально.

Например, как видно из таблицы 2, в которой приведен фрагмент реальной проверки:

• Оценка показателя «объем» по фактору «надежность» у двух категорий сотрудников низкая. На этот факт указали сами сотрудники; кроме того, во время проверки подтвердилось, что при учете выполненных работ действительно периодически допускаются сбои и ошибки. То есть премия на основе этого показателя фактически начисляется случайным образом, что не может оказывать стимулирующего воздействия. Вывод для управленцев очевидный: нужно обеспечить точность. 

• По критерию «валидность» много оценок «2». Это значит, что, например, специалист R может оказывать влияние на показатель «полезность» не прямо, а косвенно. В данном случае для усиления стимулирующего влияния показателя желательно изменить функционал так, чтобы все возможности управления показателем были сосредоточены только у одного сотрудника.

Табл. 2. Анализ данных, полученных в ходе аудита

Четвертый шаг: разработка рекомендаций и проектов по их реализации. Что важно, рекомендации носят системный характер, все они адаптированы к модели управления этой компании.

Проанализировав полученные данные, экспертная группа разрабатывает решения, направленные на повышение результативности управления системой. Например:

• ввести/удалить критерии в систему мотивации;
• повысить надежность расчетов показателей;
• увеличить надежность инструмента (методики);
• пояснить сотрудникам механизм расчета показателей;
• обучить сотрудников (рассказать, как они могут оказывать влияние на отдельные показатели);
• изменить конкретные показатели;
• увеличить частоту измерений.

Затем на основе полученных рекомендаций разрабатываются проекты по реализации принятых решений. После завершения проектов подводятся итоги и (при необходимости) повторный аудит эффективности.

Анализ системы KPI’s вместе с разработкой рекомендаций по устранению отклонений можно провести за один-два месяца. Для крупной компании повышение результативности в течение двух месяцев — это прекрасный результат!