Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов.

Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.

Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли. «Государь»

HR-подразделение способно сыграть ключевую роль в повышении производительности труда, доказав, что эйчары могут заниматься развитием бизнеса, а не только выполнять «сервисные функции», как полагают некоторые управленцы.

Но выделение управления людьми в отдельное направление ставит перед менеджером, приглашенным возглавить HR-службу, непростые задачи. Хочу поделиться с коллегами своими наработками в этой области.

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) — человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения.

Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией.

Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово — решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы — наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);

• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов.

Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника — задача очень непростая.

Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Советы для сложных ситуаций

1. «Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.

2. «Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов — возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.

3. Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.

4. Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.

5. Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» — смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация — любое ваше действие не даст желаемого результата.

Однако и из такой ситуации есть выходы:

• уволиться самому;

• найти способ перевоспитать «Первое лицо» — показать успешный пример (лучше — у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;

• формально отнестись к своим обязанностям — запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам.

Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом».

Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой.

Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения — так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса).

В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем.

А главное — получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании).

Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании.

Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию.

И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика — формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» — как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми — хороший знак.

Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи.

Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?»  (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);

• стадии ее развития;

• специфики бизнеса;

• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);

• ситуации на рынке труда;

• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);

• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена — на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников — ниже медианы (на 10–15%).

Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;

• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);

• предпочтительные системы мотивации сотрудников;

• уровень детализации контроля;

• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);

• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton).

Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» — «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

 

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить.

По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» — отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.).

Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей — безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;

• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» — полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3).

Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая — «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса». «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится — функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или — заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.

• Графа «Формализация процесса». «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.

• Графа «Оценка процесса». Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов.

Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора.

При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик». «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя — необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании — полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) — нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п.

Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют.

При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:

• У вас есть процесс …? А где он описан?

• Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?

• Как вы определяете потребность в …?

• Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?

• Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?

• Как вы узнаете, что делаете это хорошо?

• Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?

• Как вы узнали, что этот человек вам подходит?

• За что вам обычно платят премию?

• Когда ваш руководитель недоволен? И так далее — в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время.

Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3).

В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива.

Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;

• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);

• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть — это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

«Заработать» авторитет

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом.

Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;

• систему отбора;

• механизм принятия решения;

• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования.

Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании. (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать — по объему продаж/ количеству произведенных изделий).

2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.

3. Быть гибкой. Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.

4. Быть эффективной. Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.

5. Быть сбалансированной — обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.

6. Быть рабочей. Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.

7. Мотивировать. Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.

8. Быть понятной. Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца — от начала проекта до запуска системы.

Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил.

То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации.

В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» — обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.

2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).

3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.

4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.

5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.

6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» — теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия.

Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» — непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы.

По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях).

Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов — это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы — без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.

2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) — научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.

3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность — на цифрах! Его поддержка — это ваши ресурсы.

4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу — вас «завалят» работой. Запомните, вы — идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель — вы должны создать систему, а не быть исполнителем!

5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».

6. Добейтесь поддержки «Первого лица» — без нее успеха не достичь.

7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.

8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.

9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.

10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем — предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.

11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное — научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр».

HR-директор — это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать — значит, вам нужно над собой поработать.

Компания ICPM Consulting всегда рада новым знакомствам!

Автор статьи:

Владимир Маличевский сертифицированный консультант по управлению СМС (Certified Management Consultant), член Международной Ассоциации консультантов по управлению (IMC -Global), PhD, MBA, кандидат психологических наук.

Ознакомьтесь с бизнес- ТРЕНИНГАМИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, закажите УНИКАЛЬНУЮ ПРОГРАММУ прямо сейчас!

Канал АО www.youtube.com/channel/UCIN827dhM1d8IffU85IWGCg

Facebook АО www.facebook.com/groups/anatomy.organization/