Риски в работе с консультантами по управлению

Потребность обращения к консультантам возникает либо в ситуации кризиса, либо в ситуации создания нового бизнеса. Бывает также, что консультации нужны, когда руководитель или собственник выработал свой собственный ресурс, а организация требует нового толчка.

В этих случаях собственник пытается определить уровень рисков, связанных с приглашением консультантов по организационному развитию компаний.

Как определить, доверять консультантам или нет? Как построить с ними эффективные отношения? В этой статье мы вместе постараемся найти ответы на эти вопросы.

На первом месте стоит проблема компетентности консультантов. Чтобы проверить уровень компетенций консультанта, необходимо в начале взглянуть на его СV. Поинтересуйтесь его опытом работы в реальном бизнесе. Сейчас довольно много консультантов, которые помогают строить компании, не имея личного управленческого опыта. Схожесть опыта консультанта с направлением деятельности вашего бизнеса не столь важна. Что действительно важно, так это опыт переживания бизнес-процессов на собственной шкуре.

Также важным аспектом является опыт работы в разных организациях. Причем ключевым моментом здесь является не направление бизнеса, а различия в стиле и способе управления и стратегии на рынке. (Хотя мы не можем отрицать того факта, что специалист по продажам вряд ли запустит техпроцесс на производстве). У консультанта важны не столько знания, сколько профессиональная интуиция относительно результатов внедрения этого знания в практику бизнеса. Консалтинг - это искусство. В процессе внедрения любого изменения в компании всегда стоит вопрос о соотношении между нужными процессами и уместности их внедрения именно в этой компании.

Приведу пример из своей практики. Руководство машиносборочного предприятия решило установить программное обеспечение по учету кадров, синхронизировать его с 1С бухгалтерией и электронной проходной. Целью этого проекта было получить прибыль от эффективного контроля за использованием рабочего времени и сокращения затрат на его учет.

Как оказалось, синхронизировать систему с бухгалтерией не удалось в силу некоторых организационных особенностей предприятия. В итоге сокращение затрат на учет было настолько мизерным, что не удалось высвободить ни одной вакансии. Качественный поименный контроль дал возможность фиксировать все опоздания. Но существенных действий руководство не применяло из-за факта, что люди периодически перерабатывали сверх нормы. А если их наказывать за пятиминутное наказание, мы можем получить саботаж в выходной день. Единственным явно позитивным результатом стало то, что ночная смена работала действительно до конца смены. Но стоило ли столько платить за этот результат? Люди, продававшие это оборудование, прекрасно знали о специфике реализации данного проекта в этой конкретной организации. Действительно эффективные консультанты предложили бы установить либо лишь электронную проходную, либо реорганизовали бы систему управления предприятием, а уж только потом занялись установкой программного обеспечения. При этом консультанты могли бы оказать существенную помощь в реорганизации. В итоге сыграл старый как мир принцип «продать любой ценой». Чтобы защитить себя от огромных объемов ненужных работ, нужно четко сформулировать свои ожидания и цели. Мы приводим список вопросов, ответив на которые вы с высокой степенью вероятности получите полезный результат.

- Зачем вам консультанты?

- Что вы хотите, что бы они сделали?

- Зачем это вам?

- Что конкретно вы с этого получите?

- Как вы это будете использовать в дальнейшем?

- Вы готовы ради этого изменить свои убеждения или ценности?

- Кто будет реализовывать ваши новые начинания?

- Зачем это им нужно?

Ответив на эти вопросы, вы поможете себе избежать проблемы сопротивления организации новым «оптимизациям». Часто бывает, что новые проекты совсем не нужны организации. Это связано с тем, что психологические, временные, ценностные, профессиональные и организационные изменения требуют столько ресурсов, что изменения для организации оказываются попросту нерентабельными. Хотя, с точки зрения управленческого действия, их эффективность очевидна.

Вторая важна проблема – это уровень компетентности самих консультантов. Если речь идет о специалистах, которые ставят стандартизованные процессы, то проблем нет. Перезвонил предыдущему клиенту и проблема закрылась. Более сложная ситуация возникает, когда организационные изменения нестандартны. В этой ситуации их эффективность очень сильно зависит от воли и желания руководителя бизнеса изменяться. Задайте консультанту несколько вопросов, причем потребуйте сформулировать ответы как можно короче. Максимум три предложения на каждый вопрос.

1. Что вы собираетесь делать?

2. Какой это результат даст?

3. Почему вы считаете, что вам удастся это сделать в нашей компании?

4. Как я смогу использовать этот результат?

Кто-то из великих сказал, что великого ученого отличает его способность самые сложные вещи объяснить десятилетнему мальчику.

Как вы понимаете, ответы должны быть на самом простом уровне. Если вы слышите детальные описания отдельных процессов и их важность или литературное многословие - вы должны насторожиться. Еще одним существенным риском при работе с консультантами выступает сам заказчик. Как правило, самые болезненные изменения происходят на уровне представления о сути возможностей персонала и отношения к нему. Еще одним важным моментом является необходимость переоценивать то, что было сделано раньше. Менять собственное поведение так же сложно, как и все вышеперечисленное.

Мы фактически выделили три основных риска при работе с консультантами.

Первое - это проблема целеполагания и смысла изменений. Ответственность за это лежит на заказчике консалтинговых услуг.

Второе - это компетентность самих консультантов и наличие опыта внедрения изменений.

Третье - это способность заказчика меняться. Без этих изменений не может произойти изменений в бизнесе даже теоретически.