ШКОЛА ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ
Бурное развитие, высокая конкуренция на рынке заставляют собственников и топ-менеджеров искать все новые способы снижения издержек и инструменты повышения эффективности.

ШКОЛА ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ

Бурное развитие, высокая конкуренция на рынке заставляют собственников и топ-менеджеров искать все новые способы снижения издержек и инструменты повышения эффективности.
В таких условиях для каждой крупной организации ключевой задачей становится создание сильных управленческих команд, выращивание сверхрезультативных руководителей.
Можно ли это сделать при ограниченных бюджетах и высокой текучести по персоналу.
Да! И опыт «Новой Почты» показывает, как
На определенном этапе роста компании руководители и акционеры должны ответить на ключевые для организационного развития вопросы:
  1. Как найти таланты?
  2. Как подготовить кадровый резерв управленцев?
  3. Как выявить сотрудников, которые смогут справиться с ролью:
  • кризис-менеджера;
  • наставника для новых руководителей;
  • инноватора (эффективно инициировать и продвигать инновационные идеи, разработанные и подготовленные с учетом потребностей и возможности компании)?
        4.Кто будет делать анализ решений/документов, разрабатываемых в центральном офисе, а также оценивать их влияние на фронт-офис (сервисные службы и отделы продаж).
В компании «Новая Почта» приняли комплексное решение:
  1. найти и подготовить молодые таланты;
  2. предоставить им возможность реализовать свой потенциал.
Таланты — сотрудники компании, которые могут выполнять дополнительные роли или функции сверх своих операционных задач:
  • «Внутрикорпоративный консультант по управлению». Такой консультант помогает своим коллегами найти причины низкой эффективности и разработать план по улучшению показателей подразделения.
  • «Эксперт». Эксперт оценивает качество проектов корпоративных регламентов, документов, процессов и инструкций, которые готовятся к внедрению.
  • «Кризис-менеджер». В роли кризис-менеджера специалисты используются в случае управленческих форс-мажерных ситуаций, скоростных реорганизаций или временного замещения других руководителей.
Предложение по воплощению этой идеи подала компания Соnsulting Сenter IPCM. После нескольких встреч консультантов с акционерами и руководителями «Новой Почты» было принято стратегическое решение: создать модель поиска и подготовки талантов.
В соответствии с предложенной моделью для подготовки консультантов из числа талантов нужно было:
  • отобрать сотрудников, имеющих большой потенциал к развитию;
  • создать «Школу внутрикорпоративных консультантов по управлению» (ШВКУ).
После этого из числа выпускников ШВКУ предлагалось сформировать кадровый резерв управленцев.
 «Школа внутрикорпоративных консультантов по управлению».
Особенность работы управленческого консультанта в том, что:
  • для подразделения (организации) влияние консультанта остается «внешним»;
  • консультант не имеет в своем распоряжении традиционных ресурсов власти, но при этом ищет способы повышения эффективности подразделения(компании).
В основе проекта ШВКУ лежат две гипотезы, которые уже подтвердили на практике свою эффективность:

Первая гипотеза.
Мы считали, что:
  • получив опыт работы в качестве консультанта, руководители станут более результативными управленцами;
  • опыт внедрения изменений, полученный в роли консультанта, можно с успехом использовать на вышестоящих должностях.
Другими словами, если руководитель научился помогать коллеге стать более результативным, не имея властных полномочий, то получив их, он сделает это с еще большим успехом!

Вторая гипотеза.

По мере развития карьеры руководители, освоившие новую роль «консультанта по управлению», становится:
  • движущей силой трансформации бизнеса;
  • профессиональной и культурной основой обновления компании.
При этом важно, что консультантов не нужно слишком много: будет достаточно, если 10–20% управленцев компании получат дополнительный опыт и «вырастут» на несколько уровней.

Отбор талантов.
Поиск кандидатов на статус внутреннего консультанта по управлению происходит через открытый конкурс.

Участники: заявку на участие могут подать все желающие.
Оценка: претенденты на участие в конкурсе в обязательном порядке подают эссе на тему «Зачем мне карьера вкомпании?», а также проходят тестирование.

Критерии отбора участников (калибровочные фильтры):
  • отсутствие претензий;
  • наличие управленческого стажа на должности — не менее 1,5 лет;
  • показатели KPI’s за последние полгода — выше средних по компании;
  • наличие интересных идей, собственной позиции, осмысленного видения своего карьерного пути;
  • высокий уровень развития профессиональных и лидерских качеств, интеллектуальная лабильность.
Оценку личностных характеристик проводят специалисты Соnsulting Сenter IPCM с помощью психологических тестов и диагностического интервью.

Регламенты: в процессе подготовки к запуску проекта было разработано Положение о конкурсе, в котором подробно описаны:
  • требования к участникам конкурса;
  • все этапы конкурса;
  • оценочные процедуры и критерии оценки.
 
Конкурс проходит в несколько этапов:
        Первый этап. Оценка по формальным признакам и проверка предоставленных данных.
        Второй этап. Оценка эссе и результатов диагностики (профессиональные и личностные качества).
        Третий этап. Диагностическое интервью, во время которого проводится оценка:
        • метапрограмм;
        • уровня структурированности ментальной модели управления руководителя;
        • лидерских проявлений.
        Обучение. 
        Слушателями ШВКУ становятся сотрудники, набравшие наиболее высокие оценки по всем показателям.
         
        Группы комплектуются таким образом, чтобы в каждую из них входили управленцы разного уровня, представляющие различные функции.

        Это помогает эффективно обеспечить:
        • обмен мнениями и обратную связь;
        • разностороннее обсуждение кейсов (все они разработаны на опыте самой компании);
        • развитие позитивных внутрикорпоративных связей.
        Программа обучения. Прошедшие конкурс кандидаты начинают обучение. Для ШВКУ разработана специальная программа, направленная на формирование навыков управления результативностью подразделений.
        Продолжительность программы обучения: шесть месяцев. Занятия проводятся раз в месяц — по два дня каждое.
        Программа обучения состоит из шести модулей (см. табл.). Полученные знания закрепляются в процессе выполнения кейсов и домашних заданий, подготовки отчетов и дипломного проекта.
        Каждый модуль начинается с проверки знаний, полученных в предыдущем модуле, и проверки домашних заданий.
        Слушатели, не сдавшие предыдущий материал, к следующему модулю не допускаются. Фактически не сдать модуль — значит «вылететь» из программы.

        Ведущий курса сопровождает участников группы:
        • контролирует выполнение домашних заданий;   
        • рецензирует выполняемые работы;
        • (при необходимости) консультирует.
        На первых модулях управленцы детально изучают процессы, за которые отвечают на своей должности, а также описывают недостающие в процессах звенья. В результате они начинают глуб же понимать, как свои обязанности, так и задачи подчиненных, а значит смогут передать полученные знания и компетенции коллегам.
        Слушатели также изучают принципы построения различных управленческих систем и основы управления результативностью.
        В будущем это поможет им оценивать эффективность, давать рекомендации и предложения не только по совершенствованию операционной деятельности, но и по системной организации бизнеса в целом.
         
        Самое главное, во время обучения будущие резервисты:
        • выполняют реальные бизнес-задачи (тема дипломного проекта, как правило, связана с оптимизацией отдельного процесса, деятельности отдела или компании в целом);
        • приобретают практический опыт;
        • закрепляют управленческие и консультационные навыки (все предлагаемые управленческие техники и инструменты слушатели обязательно апробируют на практике).
        Кроме того, на протяжении всего курса обучения будущие внутренние консультанты выполняют упражнение, направленное на развитие точности мышления и лаконичности (см. приложение).
        Темы дипломных работ консультанты предлагают сами, ведущий курса корректирует их с учетом запросов компании.
         
        ПЛАН ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ШВКУ
         
        По сути, каждая дипломная работа — это готовый к внедрению проект, направленный на повышение результативности какого-либо процесса, подразделения или компании в целом.
        Дипломные работы готовятся под руководством ведущего курса на протяжении всего периода обучения. Защита дипломных работ проходит в присутствии руководителей компании.
        Поскольку они и являются потенциальными пользователями предлагаемых идей, а также сами принимали участие в их обсуждении, давали рекомендации и формулировали ожидания, особых проблем во время защиты не возникает.
        Вопросы в основном связаны с расчетами рентабельности проектов или причиной выбора тех или иных инструментов/методов. Предложения, связанные с организационными или управленческими изменениями, не всегда можно обосновать с помощью показателей рентабельности, но это одно из самых главных условий защиты.
         
        Примеры тем дипломных работ:
        • «Анализ цифровых данных, используемых для оценки подразделений, на предмет валидности, надежности и возможности влиять на эти показатели».
        • «Разработка типовых алгоритмов повышения эффективности подразделения».
        • «Аудит процессов и инструкций подразделения на предмет актуальности и достаточности для работы».
        Успешно прошедшие защиту дипломные работы (или уже проектные предложения) передаются в соответствующие подразделения для внедрения. Такой подход очень важен для любой компании: способность продвигать собственных талантливых руководителей определяет ее готовность к обновлению «изнутри» и обеспечивает постоянное развитие.
        Полугодовой курс оказывает сильное влияние на эффективность слушателей. По отзывам самих участников, большинство из них еще во время обучения существенно поднимаются в корпоративных рейтингах.
        Внутренние консультанты.
        В дальнейшем за внутрикорпоративных консультантов отвечает департамент технологий*, в функции которого входит:
        *В других компаниях эти функции могут выполнять HR-департамент, отдел организационного развития или отдел управления процессами. Это зависит от особенностей оргструктуры.
         
        1.Сбор запросов на: 
        • консультирование;
        • экспертизу документов;
        • разработку решений.
        2.Постановка задач внутрикорпоративным консультантам по управлению.
        3.Контроль и оценка выполненных проектов:
        • объемов выполненных работ;
        • их качества;
        • достигнутых результатов.
        4.Описание и архивирование материалов по выполненным проектам (это важно для дальнейшей сертификации выпускников школы).
         
        Чаще всего к внутрикорпоративным консультантам по управлению обращаются, когда нужны:
        • экспертиза и оценка новых процессов/проектов, готовящихся к внедрению;
        • услуги кризис-менеджера (выезд в регионы или подразделения, где возникли «провалы» или форс-мажорные обстоятельства);
        • помощь в описании бизнес- процессов;-наставник для нового руководителя.
        Иными словами, консультанты помогают бэк-офису решать управленческие задачи для всей компании. Для выпускников ШВКУ это очень важно, так как участие в новых проектах существенно расширяет их управленческий и профессиональный опыт, помогает сформироваться как управленцам. При этом важно понимать, что внутренние консультанты по-прежнему остаются операционными руководителями, ежедневно выполняют свои рабочие обязанности.
        Консалтинговые мини-проекты («заказы» организации) для них являются дополнительной деятельностью — своего рода общественной нагрузкой.
        Поэтому при постановке задач консультантам обязательно нужно учитывать их ресурсные возможности.
         
        Сертификация.
        Сертификация консультантов проходит через пять-шесть месяцев после окончания обучения.
        За это время выпускники набираются опыта. Задача сертификационной процедуры — подтвердить, что выпускники ШВКУ используют новые навыки на практике.

        Чтобы получить допуск к сертификации, необходимо:
        1. пройти проверку полученных во время обучения знаний (профессиональный тест);
        2. представить отчет о проделанной работе в статусе консультанта по управлению.
        Успешно выполненные проекты консультанты презентуют аудитории, в которую входят их коллеги, ведущий курса и представители курирующего подразделения.

        Мотивация и дальнейшее развитие консультантов.

        Система мотивации внутрикорпоративных консультантов включает в себя:
        1. Вознаграждение. Заработная плата внутрикорпоративного консультанта по управлению после успешного прохождения сертификации увеличивается на 15%.
        2. Карьерный рост. Консультанты являются первоочередными претендентами на занятие вакантных должностей в управленческой вертикали.

        Кроме того, консультанты получают возможность передвигаться «по диагонали»: например, из операционных руководителей — в департамент качества, управления персоналом или организационного развития.

        Результаты.
        Опыт «Новой Почты» показал, что выпускники ШВКУ могут быть очень эффективны и вне своих должностных/профессиональных обязанностей.
        Например, два руководителя за несколько недель смогли для одного из видов подразделений (параллельно со своей операционной работой):
        • структурировать и описать процедуры;
        • подготовить простые, удобные в использовании инструкции.
        Для специалиста по описанию процессов было бы невозможно выполнить настолько большой объем работ в столь сжатые сроки, да еще и без знания всех нюансов полевой работы.
        Преимущества ШВКУ для компании: 
        1. Пройдя одинаковую подготовку, руководители:
        • говорят на одном понятийном языке;
        • мыслят системно;
        • толерантны к изменениям, проактивны, легко отзываются на инициативы;
        • становятся инноваторами, «агентами изменений»;
        • начинают выступать в качестве ролевых образцов, становятся примером карьерного роста для других проактивных сотрудников.
        2.Благодаря изменениям в компании постепенно формируется атмосфера активности и инновационности.
        3.ШВКУ позволила компании решить все поставленные задачи:
        • выявить корпоративные таланты;
        • создать кадровый резерв для управленческих должностей; 
        • подготовить управленцев, способных не только вести операционную деятельность, но и системно развивать бизнес.
        4.Бизнес получил дополнительные ресурсы для развития.
        Довольно сложно подсчитать прямой экономический эффект от деятельности консультантов. Но даже один пример — вывод подразделений с низов рейтинга на первые позиции — уже оправдывает все затраты на обучение, даже если не принимать во внимание отсроченные результаты.
         
        Преимущества для сотрудников:
        1.По нашим наблюдениям, при регулярной практике (не менее полугода)
        Всего за время реализации проекта:
        •  Успешно прошли обучение уже 32 сотрудника компании «Новая Почта».
        • В течение пяти месяцев после окончания ШВКУ шесть человек из числа выпускников первой группы заняли вышестоящие должности (еще до сертификации).
        • Двоих сотрудников переводили «по горизонтали» в худшие подразделения, которые они смогли вывести на гораздо более высокие места в рейтинге.
        • Несколько консультантов самостоятельно инициировали и разработали предложения и обеспечили внедрение.
        • Четыре консультанта стали лучшими по показателям в своих регионах и стране.
        • Консультанты провели множество консультаций (пока их количество не всегда учитывается).
        • Сейчас обучение в ШВКУ проходит вторая группа
        • В начале марта 2016 года стартует третья кампания по набору в ШВКУ.
        новые управленческие навыки закрепляются — становятся осознанными и управляемыми.

        Подготовленный консультант годов к: 
        • выполнению более сложных проектов по развитию компании;
        • повышению в должности;
        • передаче своего опыта коллегам;
        • участию в разработке многофункциональных решений с привлечением сотрудников из разных подразделений.
        Заключение.
        Хотелось бы отметить, что для успешной реализации проекта по управлению талантами на основе ШВКУ желательно, чтобы в компании:
        • действовала отлаженная система оценки производственных результатов;
        • использовался механизм рейтингования руководителей и/или подразделений, позволяющий смещать худших руководителей с должности.
        В таком случае в организации будут постоянно возникать вакантные позиции для талантливых управленцев, ориентированных на карьерное развитие.
        В поколении Y (это молодые люди, которым сейчас от 23 до 33 лет) очень много потенциально успешных руководителей.
        Они умеют быстро принимать решения и системно мыслить. Если их немножко подтолкнуть, правильно сориентировать и помочь на «старте», они быстро «поднимут» любой бизнес.
         
        P.S. Коллеги, компания Соnsulting Сenter IPCM может безвозмездно поделиться типовым Положением по реализации этого проекта — обращайтесь!
         
        Приложение

        Развитие точности мышления и лаконичности

        Цель упражнения: научиться максимально лаконично формулировать сложные мысли.
        Задание:

        1. Прочитайте три абзаца из книги (тематика текстов связана с управлением бизнесом).
        2. Кратко перескажите каждый абзац — желательно в одном предложении. Старайтесь полностью передать содержание, сохранить смысл.
        3. Перечитайте полученные предложения и постарайтесь еще раз сократить их, насколько это возможно.
        После завершения работы ведущий анализирует варианты участников, при необходимости предлагает свой, более точный и короткий.
        Всего за время обучения слушатели выполняют около 30 упражнений.

        Результаты:

        Уже через три-четыре месяца участники замечают, что их начинают раздражать многословные и неточные высказывания. Упражнение помогает улучшить качество постановки задач, планирования, формулировок решений. При регулярных тренировках заметно повышается интеллектуальная активность, сокращается продолжительность совещаний и групповых обсуждений.
         
        ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ

        — За время обучения кардинально изменился мой подход к управлению. После внедрения четких правил работы, разработки внутренних памяток по выполнению процессов и введения внутреннего рейтинга руководители отделений стали работать более эффективно. В рамках сети я внедрила систему наставничества, что позволило сформировать команду сильных и компетентных руководителей. В 2015 году двое руководителей отделений моей сети выросли — заняли позиции территориальных менеджеров филиала. Сейчас готовим третьего кандидата. Результаты работы команды: первое место среди сетей Киева по результатам первого полугодия и III квартала 2015 года; первое место в рейтинге эффективности Украины за октябрь; два отделения входят в десятку лучших отделений Украины.
         
        Анна Крупелла, территориальный менеджер

        Если даже кратко перечислить основные достижения, которые стали возможны благодаря использованию знаний, полученных в ШВКУ, то список получится внушительный:
        1. «Дерево лояльности» позволило избавиться от всего «балласта» в коллективе. Текучесть кадров за III квартал 2015 года снизилась до 3%.
        2. Внедрены важные изменения: реорганизованы рабочие смены; штат коллектива расширен на 60%; рост грузооборота составил 50%.
        3. Созданы и функционируют с позитивным результатом системы:
        а) отбора и адаптации персонала;
        б) работы в выходные дни (раньше терминал был открыт круглосуточно лишь
        с понедельника по пятницу, а теперь — всю неделю, что повышает удобство для клиентов);
        в) действий в нештатных ситуациях (отключение электричества, автомобильная авария, проверки контролирующих органов).
                4.Описаны процессы работы с внутренним грузом (для подразделений центрального офиса в Полтаве; доупаковки поврежденного груза; выгрузки/загрузки двухярусного авто и пр.).
        ШВКУ изменила меня самого, новые знания позволили посмотреть на вещи «свежим» взглядом, «широко открытыми глазами».

        Мои личные результаты:
        1. 3-е место в рейтинге «Лучший руководитель терминала» по итогам I квартала 2015 года.
        2. 1-е место в номинации «Золотой стандарт качества» за первое полугодие 2015 года.
        3. «Золотой значок» «Новой Почты» за весомые результаты в работе (в 2015 году такими значками были награждены всего 12 сотрудников).
        Евгений Бойко, руководитель терминала
         
        — Полученные знания преобразовались в результаты: четыре руководителя отделений выросли до территориальных менеджеров; я прошел конкурс и был назначен на должность директора филиала; в кадровом резерве территориальных менеджеров — несколько моих подчиненных; в новом филиале внедрен новый способ транспортировки груза! Это значит, что я научился управлять руководителями, которые, в свою очередь, управляют процессами (реализация, эффективность, сервис и качество).
        Борис Митров, директор филиала
         

        ЛОВУШКИ СОЗНАНИЯ
        Лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 года, на своих лекциях рассказывает о типовых ошибках предпринимателей, важности пессимистов для будущего организации и от том что скоро искусственный интеллект будет принимать решения более эффективно чем человек