Управление скоростью принятия решений
Скорость принятия решений (СПР) — это системное свойство организации, которое влияет на успех бизнеса
ВАЖНОЕ В СТАТЬЕ:
  • Скорость принятия решений: определение, ускорение, правильные формулировки задач.
  • Примеры влияния скорости принятия решений на корпоративную культуру и прибыль компании.
  • Типизация проблем и алгоритмизация решений. Варианты для размышления.
Скорость принятия решений (СПР) — это уникальное системное свойство организации, которое значительно влияет на успех современной компании и, по сути, определяет его. Собственную скорость принятия решения имеет любая организация.
 
Хочу поделиться своим опытом работы с этим системным свойством, который накопился у нас за годы обучения топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и консалтинговых услуг для бизнеса.
 
СПР отдельного человека можно измерить, например, через фиксацию времени от инициации до решения или с помощью современных томографов, которые могут отследить активность нейронных связей, задействованных при мыслительной активности мозга.
 
В  реальной жизни мы практически все измеряли чужую СПР, которая определяется не только скоростью быстродействия мозга, но и социальными, культурными и организационными факторами. Каждый из нас без исключения сидел под чьим-то кабинетом и ждал утверждения или согласования решения. Многие, наверное, даже считали, сколько потеряли на этом ожидании, начиная от стоимости собственного рабочего времени и заканчивая задержками проектов, которые могли приносить живые деньги.

  • Как оценить влияние скорости принятия решений на прибыль компании

ПРИМЕР № 1
Один из сотрудников компании заметил, что клиенты жалуются на конкретный недостаток в постпродажном обслуживании. В связи с этим он обратился к руководству с простым предложением изменить тот или иной пункт инструкции по обслуживанию. Поскольку цифры продаж показывали постепенный стабильный рост, руководители, все время игнорировали эту проблему и его предложения. Знакомо?
о предложении инноватора вспомнили только тогда, когда уже четвертый месяц продажи медленно падали. Потом на разработку нового решения, согласование и внедрение ушло еще два месяца... Затем была инерция падения показателей, и прошло несколько месяцев, пока они не начали расти снова благодаря новой политике.

Считаем убытки:
  • снижение продаж после возникновения первых жалоб;
  • потеря клиентов и прибыли, которую они должны были дать за все время сотрудничества.
Для большинства компаний это большие цифры. Причина таких убытков — управленец, который не нашел времени на принятие решения, озвученного снизу.
 
ПРИМЕР № 2
 
Согласование договоров с клиентами, партнерами, поставщиками, подрядчиками и т. д. имеет определенную скорость. В одной из компаний руководитель юридического отдела сказал, что у них норматив на согласование договоров — пять дней, а это 25% времени рабочего месяца! Если этот отдел уложится в согласование за два дня, это будет 10% рабочего месяца — соответственно, движение финансовых средств по договорам увеличится на 15% в месяц!
 
Можете адаптировать этот пример к своей компании и определить, насколько больше прибыли вы сможете получить, если увеличите скорость согласования договоров!
 
Уверен, что каждый читатель может поделиться аналогичными примерами влияния скорости решений на прибыль своей компании.
СПР — это то свойство организации, которое напрямую влияет на ее доход и прибыль и ежедневно проявляется в работе каждого управленца.

  • Как измерить скорость решений в организации

Существует множество способов измерений СПР — от точной оцифровки до экспертной оценки. В зависимости от цели, которую мы ставим перед собой, и выберем подходящий способ.
 
ПРИМЕР № 3
Приведу пример на основе кейса — проекта по организационному развитию компании одного из клиентов, для которого мы создали корпоративное учебное заведение. Организационные инициативы требовали от команды клиента принимать и осваивать новые идеи, понятия и подходы.
 
Мы обратили внимание на временные ресурсы: чтобы команда клиента фактически, а не на словах, начала активно внедрять новый проект, нужно было провести около пяти публичных встреч, и заняло это (от первой до пятой встречи) 14 месяцев.
 
С этой компанией мы вели четыре проекта, и каждый раз затраты времени были практически одинаковыми: 14 месяцев и пять встреч. Таковы характеристики «субъективной скорости решений» управленческой системы в этой организации.
 
В каждой компании СПР своя, и это зависит от множества факторов:
  • управляемости
  • уровня развития процессов
  • корпоративной культуры и пр.
Есть способ точной оцифровки скорости принятия решений. Он показывает свою эффективность для компаний, в которых деятельность уже достаточно структурирована и прозрачна.
Если компания имеет четкий список: кто, у кого и в каком виде согласовывает или принимает решение, то автоматизировать этот процесс можно в любой ERP-системе. В результате получаем точные данные о скорости и даже качестве решений в онлайн-режиме.

ПРИМЕР № 4
У нас есть опыт внедрения функции согласования и получения онлайн-отчета в системе «1С», благодаря чему было видно:
  • сколько поступает запросов
  • сколько времени руководитель отвечает на них
  • главное — как именно отвечает
В этом проекте мы дали возможность менеджерам по продажам согласовывать изменения в типовом договоре за 10 минут после запроса, то есть прямо в кабинете у клиента. 
Такая возможность автоматически дала заметный прирост продаж, поскольку уменьшилось количество встреч с клиентом, сократилась длина цикла переговоров, а значит, конкуренты не могли перехватить клиента: решение было уже принято!

  • Как СПР влияет на качество решений

СПР отображает не только собственно время, но и проявляет качество управленческих идей. Когда мы говорим о том, что менеджер должен быстро принимать решение, то подразумеваем, что он должен обеспечить наличие быстрого качественного решения для сотрудников:
  • решение должно стать оптимальным для данной конкретной ситуации
  • оно должно быть принято в принципе
  • неважно, кто именно его принимает, важно, чтобы оно было принято
По этой причине управление СПР требует от компаний ответов на следующие вопросы:
  1. Какие решения бывают в принципе?
  2. Кто их принимает?
  3. Как возникает вопрос о решении?
  4. Каковы критерии правильного решения?
  5. В какие сроки принимается решения?
Если мы получаем ответы на эти вопросы и используем их на практике, тем самым повышаем не только скорость, но и качество принятых решений.

  • Как влиять на скорость принятия решения в ваших компаниях

Наш опыт работы с клиентами по повышению СПР показал, что может быть два подхода к решению этой задачи:
 
  • структурный, когда в компании сразу создают систему управления решениями
  • ситуативный, когда компания идет мелкими шагами, действуя ситуативно/постепенно
  • Оба подхода имеют право на жизнь. Выбор зависит от особенностей компании и ее стадии развития
Общая логика выглядит так:

 
Подобный проект занимает от двух месяцев до года (в зависимости от объективных условий, организованности и культуры компании); прибыль генерируется уже на второй месяц.

  •  Как искать качественное решение и существует ли «идеальное» решение

 Для принятия правильных решений нужно согласиться с двумя аксиомами:
  1. Любое ваше решение несовершенно. Вопрос лишь в том, насколько оно рентабельнее любого другого
  2. Наличие не очень качественного решения лучше, чем отсутствие идеального
Мировая практика показывает, что наличие решения в любом случае дает результат, который в дальнейшем можно использовать как статистические данные.

Поскольку практически всегда менеджеру не хватает точных данных, то вероятность правильного решения будет 50/50, но если решение откладывать, то вероятность успеха равна нулю.

Следовательно, важно принимать решения быстро.
  • Даже если вы ошиблись первый раз, ошибка даст вам информацию о том, как поступать в будущем. Если вы не принимаете решения, вы усугубляете проблему — при этом все равно придется начать с первого рискованного шага, только с большим багажом накопившихся сложностей.

ВАЖНО!

К сожалению, длительность решений не коррелирует с их качеством. Качество решений определяет только компетентность решающих. В результате можно сделать вывод, что самое главное в управлении решениями — идентификация похожих проблем и привлечение хорошего эксперта для разработки типового решения. На полях шестеренки. Как только вы получите критерии идентификации и типовое решение эффективность решений у всех сотрудников может повыситься на десятки процентов!

  •  Типизация проблем и алгоритмизация решений

 Чтобы решить проблему, ее нужно типизировать, а решения — алгоритмизировать. После этого останется небольшой процент проблем, требующих особых решений, которые не получается алгоритмизировать. Такие особые случаи (как правило, их всего лишь 5–10%) становятся предметом коллегиальных сборов.
 
Для повышения скорости и качества групповых решений рекомендую несколько полезных принципов:
  1. Высказываются все участники
  2. Предложения/решения не критикуются, предлагать можно только другие, более эффективные предложения
  3. Если лучшего решения нет, а существующее очевидно не оптимально, оно все равно принимается
  4. Если есть специалист, который выступает категорически против выбранного решения, нужно сделать паузу и провести дополнительный анализ. Часто один специалист чувствует большие риски намного точнее, чем целые команды опытных менеджеров. Даже если он не может четко описать рациональные причины риска в настоящий момент времени, нужно прислушиваться к его мнению, не отметать его
Главный принцип в управлении решениями — принимать их! Затем анализировать результаты, вести базу данных решений (в любом удобном для вас виде), разбираться с уникальными случаями отдельно — и система принятия решений будет работать бесперебойно.
 
 
Компания ICPM Consulting всегда рада новым знакомствам!
 
Автор статьи:
 
Владимир Маличевский сертифицированный консультант по управлению СМС (Certified Management Consultant), член Международной Ассоциации консультантов по управлению (IMC -Global), PhD, MBA, кандидат психологических наук.
 
Ознакомьтесь с бизнес- ТРЕНИНГАМИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, закажите УНИКАЛЬНУЮ ПРОГРАММУ прямо сейчас!
 
Статьи ICPM Consulting
пишу эту статью, для того, чтобы актуализировать эту проблематику и подтолкнуть к размышлению.