Одна з найскладніших ситуацій для HR — коли компанія бачить, що частина керівників не справляється зі своїми завданнями.

Перша реакція здається очевидною: замінити слабкого керівника сильнішим. Але сьогодні це рішення далеко не завжди працює.

Знайти сильного керівника складно. Хороші кандидати дорого коштують, не завжди доступні на ринку і далеко не завжди відповідають культурі конкретної компанії. Крім того, навіть сильне резюме і хороший досвід не дають гарантії, що новий керівник буде результативним саме у вашій організації.

У більшості випадків кожен керівник уже працював у кількох компаніях до вас і буде працювати ще в кількох після вас. Виходить своєрідний колообіг керівників у бізнесі: компанії постійно переміщують між собою приблизно одних і тих самих людей.

Тому для HR та власників бізнесу стратегічно важливішим стає інше питання:

• Як зробити сильнішими тих керівників, які вже працюють у компанії?

• Три напрямки розвитку керівників

• Я бачу три взаємопов’язані напрямки.

1. Структурувати процеси та систему показників

Керівнику значно складніше пояснювати невиконання результату зовнішніми обставинами, якщо:

• процеси описані;
• відповідальність визначена;
• показники прозорі;
• результати регулярно вимірюються;
• причини відхилень аналізуються.

Прозорість процесів і показників суттєво підвищує якість управління. Але тут виникає очевидне протиріччя.

Саме керівники мають будувати, підтримувати й удосконалювати ці процеси. Якщо вони не володіють відповідними управлінськими інструментами, сама вимога «налагодити систему» мало що змінить. Тому наступним кроком має бути навчання.

2. Системно навчати керівників менеджменту

Одна з типових помилок корпоративного навчання — однакова програма для всіх керівників. Лінійний керівник, керівник середнього рівня і топменеджер мають різний масштаб відповідальності. Лінійний керівник переважно працює з:

• постановкою завдань;
• контролем;
• організацією щоденної роботи;
• зворотним зв’язком;
• дисципліною;
• вирішенням операційних проблем.

Керівник середнього рівня вже відповідає за:

• управління процесами;
• взаємодію між підрозділами;
• роботу з показниками;
• розвиток керівників нижчого рівня;
• реалізацію змін;
• підвищення продуктивності.

Топменеджмент працює зі:

• стратегією;
• бізнес-моделлю;
• системою управління;
• організаційною структурою;
• трансформаціями;
• довгостроковими результатами.

Тому однакова програма розвитку для всіх рівнів неминуче створює або надто просте навчання для одних, або надто складне для інших.

3. Створити систему кар’єрного ліфта

Навчання має бути пов’язане з кар’єрним розвитком. Компанія повинна бачити, які керівники:

• демонструють стабільні результати;
• здатні використовувати управлінські інструменти;
• розвивають свої команди;
• впроваджують покращення;
• готові до більшого масштабу відповідальності.

Так формується кадровий резерв. У результаті компанія менше залежить від випадкового пошуку керівників на ринку і поступово створює власний внутрішній управлінський ресурс.

Що таке системне навчання керівників?

Сам факт проведення тренінгів ще не означає, що компанія має систему розвитку керівників. Системне навчання має кілька ключових ознак.

1. Програми відповідають рівню управління

Для лінійного, середнього та топ-рівня створюються окремі програми. Кожна програма повинна відповідати тим задачам, які керівник реально виконує у своїй роботі.

2. Програми не дублюються

На кожному наступному рівні керівник має отримувати нові інструменти. Якщо людина переходить із лінійного рівня на середній, вона не повинна вдруге проходити ті самі теми під іншими назвами. Управлінський інструментарій має поступово ускладнюватися разом зі зростанням відповідальності.

3. Навчання обов’язково закріплюється практикою

 Послухати лекцію недостатньо. Керівник має використати інструмент у своїй роботі. Тому програма повинна включати:

• практичні завдання;
• домашні роботи;
• управлінські кейси;
• тести;
• консультації;
• наставницький супровід викладачів-практиків.

Так знання поступово переходять у навички.

4. Результатом має бути здатність вирішувати реальні управлінські задачі

Навчання варто оцінювати не за кількістю годин і не за фактом присутності на заняттях. Результат має бути практичним. Наприклад:

• керівник здатний вирішити складний управлінський кейс;
• побудував систему показників;
• покращив процес;
• впровадив 5S;
• зменшив втрати;
• змінив систему контролю;
• підвищив результативність підрозділу.

Саме такі результати показують реальне зростання управлінської компетентності.

5. Сертифікат потрібно заслужити

Сертифікат не повинен бути автоматичною нагородою за участь у програмі. Його отримують ті, хто:

• виконав усі необхідні завдання;
• пройшов перевірку знань;
• продемонстрував практичні навички;
• захистив управлінський кейс або реальне покращення.

Тоді сертифікація починає виконувати управлінську функцію. Що отримує компанія. Системне навчання створює кілька важливих результатів.

По-перше, керівники отримують практичний набір інструментів для свого рівня управління. По-друге, у компанії формується єдина управлінська мова. Коли різні керівники однаково розуміють:

• постановку цілей;
• KPI;
• контроль;
• зворотний зв’язок;
• вирішення проблем;
• процесне управління;
• Lean;
• управління змінами,

взаємодія між ними стає швидшою та ефективнішою. По-третє, сертифікація дозволяє сформувати більш об’єктивний кадровий резерв.

HR бачить не лише потенціал або рекомендацію керівника, а й підтверджену здатність людини працювати з конкретними управлінськими інструментами.

По-четверте, змінюється відповідальність за навчання. У традиційній моделі HR часто змушений постійно нагадувати:

• «Пройди курс».

• «Здай тест».

• «Виконай домашнє завдання».

• «Прийди на навчання».

У системній моделі відповідальність переходить до самого керівника.  Якщо сертифікація пов’язана з його розвитком і подальшими кар’єрними можливостями, керівник сам зацікавлений довести свою компетентність.

HR перестає бути «нянькою» корпоративного навчання і починає управляти системою розвитку управлінського потенціалу компанії. Сильних керівників можна вирощувати. Ринок праці не може постійно постачати компанії ідеальних керівників.

Тому компанії, які хочуть отримати сильний менеджмент, мають навчитися вирощувати його всередині. Для цього потрібна система:

процеси → показники → навчання → практика → сертифікація → кадровий резерв → кар’єрне зростання.

Саме така послідовність поступово формує професійне управлінське середовище. У Відкритому корпоративному університеті Da’Vinci ми будуємо програми розвитку окремо для лінійного, середнього та топ-рівня керівників, із практичними завданнями, перевіркою знань і фінальним підтвердженням управлінської компетентності.

Якщо вам потрібно побудувати системне навчання керівників у компанії, сформувати кадровий резерв і пов’язати розвиток менеджменту з реальними бізнес-результатами — звертайтеся до Відкритого корпоративного університету Da’Vinci або пишіть мені особисто.