Его керівника і операційна ефективність бізнесу
На одному з тренінгів із Lean-менеджменту CEO компанії сказав:
«Якось дивно виходить. Коли аналізуєш проблему, весь час виходить, що керівник щось зробив не так або просто не зробив. Тобто під час пошуку винного у проблемах головне — не вийти на самого себе».
Всі засміялися, але якось через сум. Насправді у цій фразі є одна з ключових проблем менеджменту. Ми часто приписуємо причину збою або проблеми людям, вважаючи, що саме вони винні. Працівник не виконав, не проконтролював, не зрозумів, не захотів або зробив помилку.
Але коли ми проводимо ретельний аналіз проблеми, то дуже часто виходимо вже не на конкретного працівника, а на якість системи управління.
Чому операційні проблеми приводять до менеджменту
Більшість операційних збоїв можна почати аналізувати через кілька простих запитань.
Перше: чи знає організація, як правильно виконувати роботу?
Якщо немає зрозумілого стандарту, регламенту або описаного процесу, персонал фактично змушений діяти на власний розсуд.
Друге: чи працюють люди відповідно до встановленого стандарту?
Якщо регламент існує, але його системно не виконують, виникають питання до комунікації, навчання, контролю, мотивації та управлінського впливу.
Третє: чи дає правильне виконання стандарту потрібний результат?
Якщо працівники все роблять правильно, але потрібний показник не досягається, проблема вже в самому процесі або стандарті. Його потрібно змінювати.
Четверте: чи здатна система завчасно побачити ризик відхилення?
Якщо про проблему дізнаються тільки після браку, скарги клієнта, зриву строків або фінансових втрат, значить недостатньо працюють контрольні точки, показники, візуалізація та щоденний менеджмент. І в кожному з цих випадків ми врешті виходимо на менеджмент.
Его керівника як обмеження управлінської ефективності
Керівник не обов'язково особисто створив кожну помилку. Але він відповідає за результати людей, якими керує, і за процеси у своїй зоні відповідальності.
І тут виникає проблема Его. Керівнику психологічно простіше сказати:
«У мене слабкі люди».
«Вони не хочуть працювати за стандартом».
«Цей персонал неможливо змінити».
Ніж поставити інше запитання: Що саме я як керівник не зробив, зробив неправильно або не зміг організувати?
Можливо, менеджмент вчасно не створив регламент разом із командою.
Можливо, регламент розробили формально і він не забезпечує результату.
Можливо, стандарт одного підрозділу заважає іншому виконувати свої цілі.
Можливо, система контролю та оцінки взагалі не відповідає встановленим правилам роботи.
А іноді немає чіткої стратегії, і люди просто намагаються зрозуміти, що потрібно зробити, щоб сподобатися керівнику. У такій ситуації пошук «винного працівника» не вирішує проблему. Потрібно змінювати систему менеджменту.
Чим відрізняються менеджмент і Lean-менеджмент
Під час навчання Lean ми іноді додатково витрачаємо час на звичайні управлінські теми: постановку завдань, контроль, комунікацію, управлінський вплив, відповідальність керівника.
Причина проста. Lean-менеджмент більше відповідає на питання, як зробити процеси, роботу та бізнес ефективнішими: знайти втрати, стандартизувати процес, усунути причини проблем, скоротити зайві дії, покращити потік створення цінності.
Менеджмент відповідає на інше: що має робити керівник і як поводитися та організовувати роботу, щоб ці покращення взагалі стали можливими.
Тому ці два напрями знань перетинаються, але не замінюють один одного.
Чому керівників варто спочатку навчати менеджменту
Якщо керівник не вміє ставити завдання, контролювати, впливати, організовувати роботу та забезпечувати виконання прийнятих рішень, Lean-інструменти можуть залишитися просто набором корисних методик.
У нашій практиці в компаніях «Діамант» та «Західний Буг» використовувався саме такий підхід: спочатку системне навчання менеджменту, а потім розвиток компетенцій Lean-менеджменту.
Ця послідовність логічна. Спочатку керівник має навчитися професійно управляти. Після цього він значно краще здатний впроваджувати стандартизацію, щоденний менеджмент, вирішення проблем, VSM, 5S, інші Lean-інструменти та культуру постійних покращень.
Саме тому тривалі сертифікаційні програми з менеджменту та Lean-менеджменту доцільно розглядати як взаємопов'язані елементи розвитку управлінської системи компанії.
Можливо, головною умовою ефективності організації є не Lean, не 5S, VSM, канбан чи інший метод або інструмент. А готовність керівника під час пошуку причини не боятися випадково знайти самого себе. )))
Поширені запитання
Чи відповідає керівник за всі помилки підлеглих?
Керівник не є безпосередньою причиною кожної помилки, але відповідає за систему роботи: стандарти, навчання, контроль, ресурси, повноваження та реакцію на відхилення, наявність яких дозволяє зробити роботу стабільною.
Чи можна впроваджувати Lean без системного менеджменту?
Окремі Lean-інструменти можна застосовувати й окремо і це рентабельно. Але системне впровадження Lean потребує керівників, які вміють організовувати роботу, контролювати виконання і працювати з людьми.
Що краще вивчати спочатку — менеджмент чи Lean-менеджмент?
Для керівників без системної управлінської підготовки логічно спочатку сформувати базові компетенції менеджменту, а потім поглиблювати їх через Lean-менеджмент.