ЖІНКИ-КЕРІВНИКИ: ЩО ЧОЛОВІКИ ДУМАЮТЬ, ЩО ЗНАЮТЬ ПРО ЖІНОЧЕ ЛІДЕРСТВО.
Жіноче лідерство, жінки в менеджменті, жінки на керівних посадах, гендерні стереотипи в управлінні, жінки-лідери, скляна скеля, кар'єра жінок у бізнесі.

Жінки-керівники: що чоловіки думають, що знають про жіноче лідерство

Ставлення до жінок-керівників за останні десятиліття суттєво змінилося. Жінки дедалі частіше займають керівні посади, очолюють бізнеси, входять до складу правлінь і рад директорів та демонструють високу результативність у менеджменті.

Водночас формальне визнання компетентності жінок ще не означає зникнення гендерних стереотипів у реальній управлінській практиці.

У Harvard Business Review була опублікована стаття, присвячена тому, що чоловіки думають про жінок-керівників і як змінювалося сприйняття жіночого лідерства протягом десятиліть. Автори спиралися на дослідження, що охоплювали період від 1960-х до 2020-х років.

Головний висновок можна сформулювати так: формальне сприйняття жінок як компетентних лідерів значно покращилося, але реальний управлінський досвід чоловіків і жінок усе ще суттєво відрізняється.

Причина полягає не стільки у відкритій дискримінації, скільки у прихованих соціальних очікуваннях, неформальних правилах і подвійних стандартах щодо поведінки чоловіків і жінок на керівних посадах.

1. Жінок-керівників дедалі частіше оцінюють як компетентних

Однією з найпомітніших змін стало зростання позитивної оцінки професійних та управлінських компетенцій жінок.

У багатьох дослідженнях жінки-керівники оцінюються не гірше, а іноді й краще за чоловіків. Особливо це стосується таких компетенцій, як:

  • результативність;
  • емоційний інтелект;
  • комунікація;
  • побудова взаємин;
  • робота з командою;
  • розвиток співробітників;
  • здатність слухати та працювати зі зворотним зв'язком.

Це означає, що традиційне уявлення про те, що управління є переважно «чоловічою сферою», поступово втрачає свої позиції. Однак тут виникає інша проблема.

Подвійний стандарт щодо стилю жіночого лідерства

Жінка-керівник часто опиняється між двома суперечливими соціальними очікуваннями. Якщо вона поводиться:

  • впевнено;
  • авторитетно;
  • наполегливо;
  • директивно;
  • жорстко вимагає результат,

її можуть оцінювати як «занадто різку», «агресивну», «конфліктну» або «авторитарну». Якщо ж та сама керівниця демонструє:

  • емпатію;
  • м'якість;
  • турботу;
  • відкритість;
  • схильність до компромісу,

може виникнути протилежна оцінка: «недостатньо сильна», «недостатньо рішуча», «не готова до вищого рівня управління». Таким чином формується своєрідна управлінська пастка. 

Поведінка, яка у чоловіка часто сприймається як прояв сили та лідерства, у жінки може інтерпретуватися як надмірна агресивність. А поведінка, яка відповідає традиційному очікуванню «жіночності», може ставити під сумнів її управлінську спроможність. Саме цей механізм є одним із найстійкіших проявів гендерних стереотипів у менеджменті.

2. «Скляна скеля»: коли жінку призначають керувати в найскладніший момент

Ще один важливий феномен отримав назву «скляна скеля» — Glass Cliff. Йдеться про ситуацію, коли жінку частіше призначають на високу керівну посаду саме тоді, коли організація переживає:

  • кризу;
  • падіння результатів;
  • конфлікт;
  • трансформацію;
  • репутаційні проблеми;
  • високий рівень невизначеності.

На перший погляд це може виглядати як кар'єрна можливість. Але стартові умови для такої керівниці часто значно гірші. Вона отримує організацію або підрозділ у момент, коли:

  • ресурсів недостатньо;
  • команда демотивована;
  • результати вже погіршуються;
  • очікування власників надзвичайно високі;
  • ймовірність невдачі об'єктивно зростає.

Тобто разом із підвищенням жінка може отримати й непропорційно високий ризик. Особливо важливо те, що ціна помилки для жінки-керівника може бути вищою.

У разі невдалого проєкту або управлінського рішення жінка іноді швидше втрачає кредит довіри, тоді як аналогічна помилка чоловіка може сприйматися як частина нормального управлінського досвіду. Тому питання полягає не лише в тому, скільки жінок отримали керівні посади, а й у тому, в яких умовах вони отримали ці посади.

3. Жінки отримують менторство, але рідше — реальне спонсорство

Один із найцікавіших аспектів кар'єрного розвитку — роль неформальних мереж. Протягом десятиліть чоловіки значно ефективніше використовували професійні та неформальні зв'язки для просування кар'єрними сходами.

У західній управлінській літературі це інколи називають Old Boys' Club — неформальна мережа взаємної підтримки людей, які належать до одного професійного або соціального кола. Особливо важливо розрізняти два поняття:

Менторство

Ментор:

  • дає пораду;
  • допомагає розібратися у складній ситуації;
  • передає досвід;
  • консультує;
  • допомагає розвивати компетенції.

Це важливо.

Але цього недостатньо для кар'єрного просування.

Спонсорство

Спонсор робить дещо інше. Він використовує власний авторитет та управлінський вплив для просування іншої людини. Наприклад:

  • рекомендує її на високу посаду;
  • знайомить із ключовими людьми;
  • включає в стратегічні проєкти;
  • захищає її кандидатуру;
  • говорить про її досягнення там, де самої людини немає;
  • лобіює її призначення перед топменеджментом або радою директорів.

Саме тут і виникає суттєвий розрив. Жінки досить часто отримують менторство, але значно рідше отримують спонсорство. Їм пояснюють, як побудувати кар'єру, але рідше фактично відкривають двері до наступного рівня управління. Для компаній це принципово важлива різниця.

4. Невидиме емоційне навантаження жінок-керівників

Є ще один фактор, який часто залишається поза офіційними KPI.Від жінок-керівників нерідко очікують більшої участі у підтриманні соціального та психологічного середовища команди. Наприклад:

  • допомагати співробітникам у складних ситуаціях;
  • вирішувати міжособистісні конфлікти;
  • підтримувати психологічний клімат;
  • займатися менторством;
  • організовувати командну взаємодію;
  • підтримувати нових працівників;
  • брати на себе значну частину неформальної комунікації.

Цю діяльність можна назвати невидимою управлінською роботою. Парадокс полягає в тому, що вона дійсно створює цінність для організації. Вона може:

  • знижувати конфліктність;
  • покращувати утримання персоналу;
  • підвищувати рівень довіри;
  • підтримувати корпоративну культуру;
  • допомагати адаптації працівників.

Але ця робота часто не входить до формальної системи оцінювання. Керівник витрачає на неї час та енергію, але під час розрахунку бонусу, премії або прийняття рішення про підвищення вона може практично не враховуватися. У результаті виникає ще один дисбаланс: компанія користується результатом такої роботи, але не завжди визнає її економічну та управлінську цінність.

Що це означає для сучасних організацій

Проблему жінок у менеджменті неможливо вирішити лише деклараціями про рівність.

Якщо компанія хоче дійсно забезпечити рівні можливості для чоловіків і жінок, необхідно змінювати не тільки корпоративні цінності, а й конкретні управлінські механізми.

1. Перейти від менторства до спонсорства

Компаніям варто створювати системи, у яких топменеджери не просто консультують талановитих жінок, а беруть відповідальність за їхнє професійне просування. Тобто: не лише «я дам тобі пораду», а «я використаю свій вплив, щоб ти отримала можливість».

2. Оцінювати результат, а не відповідність стереотипу

Одна з найнебезпечніших управлінських помилок — оцінювати чоловіків і жінок за різними поведінковими стандартами. Якщо компанія очікує від керівника:

  • виконання цілей;
  • управління командою;
  • прийняття рішень;
  • розвитку людей;
  • відповідальності за результат,

саме ці параметри й повинні становити основу оцінки. Питання «чи достатньо вона приємна?» або «чи не занадто він жорсткий?» повинні мати значно менше значення, ніж реальна управлінська результативність.

3. Переглянути систему оцінки 360 градусів

Оцінювання 360° може бути дуже корисним інструментом.

Але воно також здатне відтворювати соціальні стереотипи.

Формулювання на кшталт:

  • «надто агресивна»;
  • «недостатньо тепла»;
  • «занадто амбітна»;
  • «не дуже комфортна в комунікації»

можуть містити значно більше суб'єктивності, ніж здається. Тому систему 360° варто максимально прив'язувати до спостережуваної поведінки та результатів, а не до загальних вражень.

4. Зробити «невидиму роботу» видимою

Якщо організація вважає важливими:

  • наставництво;
  • розвиток співробітників;
  • корпоративну культуру;
  • адаптацію нових людей;
  • психологічний клімат;
  • міжфункціональну взаємодію,

цей внесок потрібно вимірювати. Те, що створює цінність для бізнесу, не повинно залишатися лише «добровільною додатковою активністю». Якщо компанія очікує від керівника такої роботи, вона повинна бути включена до:

  • KPI;
  • оцінки результативності;
  • бонусної системи;
  • критеріїв кар'єрного просування.

Жіноче лідерство — це вже не питання компетентності

Мабуть, найважливіший висновок цих досліджень полягає саме в цьому. Питання: «Чи можуть жінки бути ефективними керівниками? фактично втратило сенс.

Багаторічні дослідження управлінської поведінки дають достатньо підстав вважати, що жінки здатні бути настільки ж ефективними керівниками, як і чоловіки, а в окремих управлінських компетенціях можуть отримувати навіть вищі оцінки. Набагато цікавіше інше питання: чи однакові умови створює організаційна система для реалізації управлінського потенціалу чоловіків і жінок?

Саме тут і залишаються основні відмінності. Проблема сучасних організацій дедалі менше полягає у відкритій забороні жінкам бути лідерами. Натомість вона може проявлятися значно тонше:

  • через різні очікування;

  • різну ціну помилки;

  • нерівний доступ до неформальних мереж;

  • різний рівень спонсорської підтримки;

  • нерівномірний розподіл невидимої роботи;

  • суб'єктивну оцінку стилю поведінки.

Тому розвиток жіночого лідерства — це не тільки питання гендерної рівності. Це питання якості самої системи менеджменту. Адже зріла організація повинна вміти розпізнавати, розвивати та використовувати управлінський потенціал людини незалежно від того, чоловік це чи жінка.

Сильна система менеджменту оцінює не відповідність керівника соціальному стереотипу, а його здатність створювати результат, розвивати людей і забезпечувати ефективність організації. ишіть тут...

ЯК ВПРОВАДИТИ СИСТЕМУ 5S
Система 5С : складності у простому або як її ефективно впроваджувати