Реструктуризация бизнеса в кризис: структура, алгоритмы, поведение
ВАЖНОЕ В СТАТЬЕ:
- Изменение бизнес-модели компании во время кризиса.
- Признаки наступления кризиса: оцениваем, готовимся и действуем!
- Типичные ошибки управленцев в условиях кризиса. Антикризисная программа.
Реструктуризация
Практически каждая компания сейчас в пределах четырех–семи лет проходит реструктуризацию. Это понимает любой грамотный управленец.
Мне лично, как топ-менеджеру, а затем консультанту, пришлось принимать участие в пяти значимых для бизнеса проектах масштабных изменений как в условиях кризиса 2004-го, 2008-го и 2014 года, так и в период стремительного роста экономики в 2005 — до середины 2008 года.
И уже в 2020 году, во время нового кризиса, я могу говорить об этой теме предметно, исходя из собственного опыта.
Мне лично, как топ-менеджеру, а затем консультанту, пришлось принимать участие в пяти значимых для бизнеса проектах масштабных изменений как в условиях кризиса 2004-го, 2008-го и 2014 года, так и в период стремительного роста экономики в 2005 — до середины 2008 года.
И уже в 2020 году, во время нового кризиса, я могу говорить об этой теме предметно, исходя из собственного опыта.
Реструктуризация — процесс изменений в организации, касающийся:
- перераспределения функций
- изменения организационной структуры
- изменения основных бизнес-процессов или бизнес-модели
Причины реструктуризации
Как правило, среди наиболее частых причин, которые вынуждают менеджмент компании проводить значимые для жизни сотрудников и организации изменения, выделяют всего четыре:
- Изменение бизнес-модели предприятия
- Снижение себестоимости продукции/ увеличение прибыли
- Продажа/ поглощение
- Кризисные изменения
Стратегия управления
1. Изменение бизнес-модели компании.
Необходимость изменить бизнес-модель и, как следствие, — структуру компании возникает всвязи с изменениями рынка. Рынок поменялся — значит, нужны другие продукты или иная модель работы
Необходимость изменить бизнес-модель и, как следствие, — структуру компании возникает всвязи с изменениями рынка. Рынок поменялся — значит, нужны другие продукты или иная модель работы
ПРИМЕР
Ритейл переходит в формат интернет-магазина. Это влечет за собой уменьшение площадей, оборудования в торговых залах, численности персонала.
Появляются новые подразделения, которые создают интернет-торговлю:
Появляются новые подразделения, которые создают интернет-торговлю:
- новые подразделения с усилением функции ИТ;
- е-маркетинг;
- логистика и маршрутизация.
А это означает появление множества изменений в работе компании,
начиная от рабочего графика и заканчивая методами оплаты труда.
2. Снижение себестоимости продукции или увеличение прибыли.
Часто в целях снижения цен на свои товары/услугу предприятие вынуждено перераспределять функции, отдавать часть работ на аутсорсинг или, наоборот, вертикально интегрироваться.
ПРИМЕР
- Розничная сеть начинает выпускать «приват лейбл» — собственную торговую марку (private label), владельцем которой является она сама. Создавая частные марки, компания получает больший контроль над производством, качеством товара, ценообразованием и распределением.
- Промышленное предприятие сокращает производство, оставляя у себя наиболее прибыльную часть (например, окончательную сборку продукции).
3. Продажа или поглощение.
В случае продажи предприятия или покупки нового неизбежно проведение реструктуризации, что логично: одно из предприятий нужно либо подготовить к перепродаже, либо интегрировать приобретенное в уже существующий бизнес.
Такой процесс очень часто наблюдается в крупных международных корпорациях.
Стоит отметить, что чем крупнее корпорация, тем легче она поглощает новый бизнес.
Однако практический опыт показывает: международное поглощение имеет необратимые последствия.
Такой процесс очень часто наблюдается в крупных международных корпорациях.
Стоит отметить, что чем крупнее корпорация, тем легче она поглощает новый бизнес.
Однако практический опыт показывает: международное поглощение имеет необратимые последствия.
При этом бизнес за рубежом может умереть из-за разницы менталитетов, если управленческие импульсы из центра окажутся недостаточно частыми и от этого — недостаточно укрепляющими корпоративную культуру.
4. Кризисные изменения.
Кризис, как и зима, всегда приходит незаметно. Кризисная ситуация возникает, как правило, в двух случаях:
Кризис, как и зима, всегда приходит незаметно. Кризисная ситуация возникает, как правило, в двух случаях:
- резко падает объем рынка (что вызвано в том числе форс-мажорными обстоятельствами — стихийными бедствиями, эпидемиями и прочими неожиданными обстоятельствами);
- организация постепенно становится нерентабельной (а, чтобы бизнес оставался эффективным, он должен уметь перестраиваться).
Кризисные изменения — это наиболее частая ситуация изменений и реструктуризации, поскольку именно она в основном является их первопричиной.
Признаки появления кризиса
1.Перед началом кризиса в мире обычно проявляется ряд первичных симптомов, которые являются видимыми его предвестниками:
- Падение рынка ценных бумаг
- Кризис строительной отрасли
- Скачки стоимости валюты
- Резкие скачки на сырьевых рынках
- Политические и социальные катаклизмы в стране резидента или в развитых странах
Как правило, после появления этих первичных признаков организация чувствует влияние нестабильности примерно на третий месяц от начала неблагоприятных событий.
2. Следом идут вторичные признаки, турбулентность на рынке становится жесткой.
Время, когда компания ощутит кризис на себе, будет за висеть от вида ее деятельности и от отрасли. Но лучше не ждать таких «ощущений», а действовать на упреждение.
Время, когда компания ощутит кризис на себе, будет за висеть от вида ее деятельности и от отрасли. Но лучше не ждать таких «ощущений», а действовать на упреждение.
Стратегия управления
Помните: чем выше интегрированность экономики страны в международную экономику, тем выше ее зависимость от кризиса, который может проявиться где-нибудь на другом конце планеты.
Самым ярким примером вторичного признака кризиса является падение рынка продуктов питания (люди начинают экономить на продуктах или, наоборот, закупают их в больших объемах).
Вторичные признаки кризиса:
- Сокращение покупательской способности на рынках
- Отказ от покупок, связанных с накоплением собственного капитала
- Повышение стоимости волюты
- Изменение условий договоров в сторону предоплаты.
В нашей стране показательным критерием кризиса является резкое увеличение активности на рынке консультационных услуг.
Очевидный факт: в начальный период растет количество бизнес-консультантов, коучей, бизнес-тренеров...
Это связано с тем, что преимущественное большинство даже ярких специалистов с ценным опытом остаются без постоянной работы.
Очевидный факт: в начальный период растет количество бизнес-консультантов, коучей, бизнес-тренеров...
Это связано с тем, что преимущественное большинство даже ярких специалистов с ценным опытом остаются без постоянной работы.
Типичные ошибки управленцев в условиях кризиса
Как правило, в первую очередь бизнес начинает сокращать затраты и персонал. В большинстве случаев такой первый шаг является ошибочным решением.
Обычно сперва топ-менеджмент дает команду сократить на 15% зарплату или персонал, после чего начинается «войнушка» между менеджерами среднего звена — какое подразделение в каких объемах сократить, и между сотрудниками: кто останется, а кого уволят.
Жизненный опыт свидетельствует о том, что зарплату сократят прежде всего самым низкооплачиваемым сотрудникам, а уволят — «муравья», который просто работает и не умеет выстраивать отношения с руководителем.
Продвинутые компании пригласят дорогую консалтинговую компанию, которая проведет оценку персонала, уволит «худших», и потом перераспределит между оставшимися всю работу.
Но в отлаженном механизме сократить персонал нельзя, ведь иначе все развалится.
Обычно сперва топ-менеджмент дает команду сократить на 15% зарплату или персонал, после чего начинается «войнушка» между менеджерами среднего звена — какое подразделение в каких объемах сократить, и между сотрудниками: кто останется, а кого уволят.
Жизненный опыт свидетельствует о том, что зарплату сократят прежде всего самым низкооплачиваемым сотрудникам, а уволят — «муравья», который просто работает и не умеет выстраивать отношения с руководителем.
Продвинутые компании пригласят дорогую консалтинговую компанию, которая проведет оценку персонала, уволит «худших», и потом перераспределит между оставшимися всю работу.
Но в отлаженном механизме сократить персонал нельзя, ведь иначе все развалится.
Реструктуризация
А если обнаружились «лишние» люди, которых можно уволить без потери эффективности, это значит, что нужно «ремонтировать» механизм управления. Ведь именно он создает «неправильные» организационные структуры.
ПРИМЕР
Известные каждому хорошему управленцу «законы Паркинсона» гласят: «каждое сокращение персонала приводит к его увеличению».
Мой 25-летний профессиональной опыт это подтверждает. Ответственные за сокращение часто «режут» затраты на то, что влияет на получение прибыли или возможность производить продукцию.
Однажды я стал свидетелем того, как менеджеров по продажам по всей стране ограничили в мобильной связи и бензине на транспорт.
Тогда они просто перестали звонить потенциальным клиентам и ездить на встречи. И без того обмелевший в кризис ручеек заказов пересох совсем. Это крайний случай, но с подобными «спасительными» сокращениями, уверен, коллеги встречались.
Еще один случай: закупили настольные светодиодные лампы (лед-лампы) для экономии света. В результате свет горел не только на потолке кабинета, как обычно, но еще и на столах у сотрудников, а каждая лампа стоила, между прочим, 50 долл. Если посчитать стоимость такой «экономии на электричестве», возникает вопрос: сколько лет нужно «отбивать» эти инвестиции?
Это вопрос, конечно, риторический: сделать элементарную калькуляцию горе-менеджеры просто не в состоянии!
Мой 25-летний профессиональной опыт это подтверждает. Ответственные за сокращение часто «режут» затраты на то, что влияет на получение прибыли или возможность производить продукцию.
Однажды я стал свидетелем того, как менеджеров по продажам по всей стране ограничили в мобильной связи и бензине на транспорт.
Тогда они просто перестали звонить потенциальным клиентам и ездить на встречи. И без того обмелевший в кризис ручеек заказов пересох совсем. Это крайний случай, но с подобными «спасительными» сокращениями, уверен, коллеги встречались.
Еще один случай: закупили настольные светодиодные лампы (лед-лампы) для экономии света. В результате свет горел не только на потолке кабинета, как обычно, но еще и на столах у сотрудников, а каждая лампа стоила, между прочим, 50 долл. Если посчитать стоимость такой «экономии на электричестве», возникает вопрос: сколько лет нужно «отбивать» эти инвестиции?
Это вопрос, конечно, риторический: сделать элементарную калькуляцию горе-менеджеры просто не в состоянии!
Алгоритм действий при реструктуризации
Действия по реструктуризации обычно имеют один и тот же алгоритм. Его универсальность связана с тем, что именно он лежит в основе построения любой организации.
Задача 1
Анализ основного бизнес-процесса: описание процесса получения прибыли компании (как правило, линейное описание четырех-восьми этапов)
Действие
Постановка вопросов:
- Какой результат дает каждый этап бизнес-процесса?
- Сколько прибыли приносит каждый этап процесса и каков уровень их прибыльности?
- От какого этапа сможем отказаться и при этом сохранить бизнес?
- Как можно изменить бизнес-процесс, чтобы уменьшить объем работ, а выпуск продукции при этом продолжался?
Решение
Ответами будут идеи о том, как найти более короткий и более дешевый способ получать прибыль (порой это может быть связанно с упрощением продукта или его видоизменением, более точно удовлетворяющим потребности потребителя, без лишних ненужных «наворотов»)
Задача 2
Разработка нового решения
Действие
Формализация идей, предлагаемых в качестве решений на первом шаге алгоритма:
- описание нового бизнес-процесса
- приведение в соответствие с ним организационной структуры
- перераспределение функций
- определение объемов работ по каждой функции
- подготовка нового описания структуры затрат
- разработка нового штатного расписания
Решение
На этом этапе фактически создается новая компания на фундаменте старой
Задача 3
Определение нового состава персонала
Определение нового состава персонала
Действие
Оценка реальной компетентности каждого члена команды. На этом этапе нужно ответить на один -единственный вопрос: «Кто из сотрудников выполняет данную работу лучше других?» Ответ должен быть
Оценка реальной компетентности каждого члена команды. На этом этапе нужно ответить на один -единственный вопрос: «Кто из сотрудников выполняет данную работу лучше других?» Ответ должен быть
максимально беспристрастным. Внимание:
- это не всегда самый популярный у руководства человек
- во время формализованной оценки он может
- показывать низкие результаты, быть менее компетентным
- в целом в профессии и менее образованным, чем коллеги
- главное — он лучше всех выполняет данную конкретную работу!
Решение
Люди, которые делают большую часть работы, при всей их неамбициозности, обязательно должны остаться в команде. (Посмотрите фильм 2011 года «Человек, который изменил все» с Брэдом Питтом в главной роли, он вас вдохновит)
Задача 4
Определение условий труда и бюджетов на осуществление работы
Действие
Составление списка минимально необходимых ресурсов для выполнения работ. Не стоит экономить на кофе, или бумаге, если у вас есть простаивающее оборудование или склад затарен неликвидным товаром
Решение
Экономьте с умом! Странно выглядит экономия 0,01% от бюджета затрат, когда обнаруживаются другие затраты гораздо большего размера.
Задача 5
Изменение системы оплаты труда
Действие
Оно должно проходить в соответствии с несколькими принципами:
- Заработная плата, оставляемая каждой категории сотрудников, должна обеспечивать им выживание
- Сохранение людей, которые умеют выполнять необходимую работу
Решение
Сохранение кадров для достижения целей компании.
Важно! Если будет заявлено, что одинаковый процент сокращения получит менеджмент с зарплатой 2 тыс. долл., и рядовые сотрудники с зарплатой 400 долл., в такой организации управленческий состав потеряет уважение рядовых работников. Забота топ-менеджеров о своих доходах может убить бизнес.
Важно! Если будет заявлено, что одинаковый процент сокращения получит менеджмент с зарплатой 2 тыс. долл., и рядовые сотрудники с зарплатой 400 долл., в такой организации управленческий состав потеряет уважение рядовых работников. Забота топ-менеджеров о своих доходах может убить бизнес.
ВАЖНО!
Необходимо поблагодарить сотрудников за поддержку и публично взять обязательства
компании по восстановлению уровня оплаты труда, как только у нее появится прибыль
Задача 6
Провести сокращение и перестановку персонала
Действие
Разработка стратегии сокращения в логике минимизации психологических травм для менеджмента и рядового персонала
Решение
Психологически сложный этап (как для менеджмента, так и для рядового персонала) должен завершиться рождением команды, которая будет способна работать в новых условиях и генерировать прибыль.
Реализация антикризисной программы
Первое условие реализации антикризисной программы — «быстрая жесткость». Менеджмент психологически должен придерживаться жесткой уверенной позиции, принимать решения и выполнять их без колебаний.
Чем тверже и увереннее ведет себя менеджмент, тем меньше паникует, нервничает и суетится весь персонал компании. Недопустимо состояние «оправдывающегося мычания».
В таких сложных ситуациях нужно принять как неизбежность, что кто-то будет «выяснять отношения», предлагать полумеры, пытаться оттянуть непопулярные решения. Людей можно успокоить только твердостью и решительностью позиции руководства.
Коллеги, чем резче и жестче будут принимаемые решения, тем раньше компания адаптируется к работе в новых условиях и тем быстрее люди переживут шок/начнут искать новую работу. В начале кризиса легче найти работу, чем в самой его «яме», поэтому оттягивая увольнение сотрудников, с которыми все равно придется расстаться, вы не облегчаете их материальное положение, а напротив, ухудшаете.
Если кризис начался, он будет продолжаться до конца, и задача менеджера — максимально быстро перестроить компанию, чтобы быть готовым к «яме» кризиса.
Второе условие — «честная несправедливость». Какое бы решение ни было принято, в любом случае оно будет «несправедливым» по отношению к определенной части персонала. Попытки менеджера оставаться «хорошим» в глазах сотрудников приведут к обратному эффекту: «плохим» он станет для всех. В кризис нужно думать о спасении компании как места получения дохода для группы людей, а не о том «как выглядеть».
Попытка скрыть или утаить информацию, тянуть «до последнего» ухудшает ситуацию в коллективе, создает склоки, обвинения и конфликты. Менеджмент должен понимать, что пока идет «ужас» изменений, люди не работают, производительность их труда катастрофически падает. По этой причине «операцию» нужно провести максимально быстро.
Стратегия управления
ПРИМЕР
Рекомендую собирать коллектив на открытые сборы и честно говорить с сотрудниками о следующем:
- Сокращение неизбежно.
- Часть из вас будет уволена.
- Мы знаем точно, что по отношению к некоторым мы поступим совершенно несправедливо.
- Кто имеет на примете другую работу, уходите сами, дайте возможность другим остаться.
- Мы будем собеседовать с каждым сотрудником по очереди и должны перевести компанию в новую реальность за два дня.
Многократно испытано во время прохождения кризисов, что жесткая позиция делает реакции людей более сдержанными и спокойными. Это сохраняет рабочую атмосферу и позволяет руководителям рационально принимать решения.
Таким образом удается сохранить бизнес, а затем, при наступлении благоприятных условий, вновь расширить его.
Таким образом удается сохранить бизнес, а затем, при наступлении благоприятных условий, вновь расширить его.
Компания ICPM Consulting всегда рада новым знакомствам!
Автор статьи:
Владимир Маличевский