Школа внутрикорпоративных консультантов по управлению результативность

ШКОЛА ВНУТРІШНІХ КОНСУЛЬТАНТІВ З УПРАВЛІННЯ

Школа внутренних консультантов это проект по развитию организации и созданию системы выращивания талантов.

Бурное развитие, высокая конкуренция на рынке заставляют собственников и топ-менеджеров искать все новые способы снижения издержек и инструменты повышения эффективности.

В таких условиях для каждой крупной организации ключевой задачей становится создание сильных управленческих команд, выращивание сверхрезультативных руководителей.

Можно ли это сделать при ограниченных бюджетах и высокой текучести по персоналу.

Да! И опыт «Новой Почты» показывает, как

На определенном этапе роста компании руководители и акционеры должны ответить на ключевые для организационного развития вопросы:

Как найти таланты?
Как подготовить кадровый резерв управленцев?
Как выявить сотрудников, которые смогут справиться с ролью:

кризис-менеджера;
наставника для новых руководителей;
инноватора (эффективно инициировать и продвигать инновационные идеи, разработанные и подготовленные с учетом потребностей и возможности компании)?

4.Кто будет делать анализ решений/документов, разрабатываемых в центральном офисе, а также оценивать их влияние на фронт-офис (сервисные службы и отделы продаж).

В компании «Новая Почта» приняли комплексное решение:

найти и подготовить молодые таланты;
предоставить им возможность реализовать свой потенциал.

Таланты — сотрудники компании, которые могут выполнять дополнительные роли или функции сверх своих операционных задач:

«Внутрикорпоративный консультант по управлению». Такой консультант помогает своим коллегами найти причины низкой эффективности и разработать план по улучшению показателей подразделения.
«Эксперт». Эксперт оценивает качество проектов корпоративных регламентов, документов, процессов и инструкций, которые готовятся к внедрению.
«Кризис-менеджер». В роли кризис-менеджера специалисты используются в случае управленческих форс-мажерных ситуаций, скоростных реорганизаций или временного замещения других руководителей.

Предложение по воплощению этой идеи подала компания Соnsulting Сenter IPCM. После нескольких встреч консультантов с акционерами и руководителями «Новой Почты» было принято стратегическое решение: создать модель поиска и подготовки талантов.

В соответствии с предложенной моделью для подготовки консультантов из числа талантов нужно было:

отобрать сотрудников, имеющих большой потенциал к развитию;
создать «Школу внутрикорпоративных консультантов по управлению» (ШВКУ).

После этого из числа выпускников ШВКУ предлагалось сформировать кадровый резерв управленцев.

«Школа внутрикорпоративных консультантов по управлению».

Особенность работы управленческого консультанта в том, что:

для подразделения (организации) влияние консультанта остается «внешним»;
консультант не имеет в своем распоряжении традиционных ресурсов власти, но при этом ищет способы повышения эффективности подразделения(компании).

В основе проекта ШВКУ лежат две гипотезы, которые уже подтвердили на практике свою эффективность:

Первая гипотеза.

Мы считали, что:

получив опыт работы в качестве консультанта, руководители станут более результативными управленцами;
опыт внедрения изменений, полученный в роли консультанта, можно с успехом использовать на вышестоящих должностях.

Другими словами, если руководитель научился помогать коллеге стать более результативным, не имея властных полномочий, то получив их, он сделает это с еще большим успехом!

Вторая гипотеза.

По мере развития карьеры руководители, освоившие новую роль «консультанта по управлению», становится:

движущей силой трансформации бизнеса;
профессиональной и культурной основой обновления компании.

При этом важно, что консультантов не нужно слишком много: будет достаточно, если 10–20% управленцев компании получат дополнительный опыт и «вырастут» на несколько уровней.

Отбор талантов. Поиск кандидатов на статус внутреннего консультанта по управлению происходит через открытый конкурс.

Участники: заявку на участие могут подать все желающие.

Оценка: претенденты на участие в конкурсе в обязательном порядке подают эссе на тему «Зачем мне карьера вкомпании?», а также проходят тестирование.

Критерии отбора участников (калибровочные фильтры):

отсутствие претензий;
наличие управленческого стажа на должности — не менее 1,5 лет;
показатели KPI’s за последние полгода — выше средних по компании;
наличие интересных идей, собственной позиции, осмысленного видения своего карьерного пути;
высокий уровень развития профессиональных и лидерских качеств, интеллектуальная лабильность.

Оценку личностных характеристик проводят специалисты Соnsulting Сenter IPCM с помощью психологических тестов и диагностического интервью.

Регламенты: в процессе подготовки к запуску проекта было разработано Положение о конкурсе, в котором подробно описаны:

требования к участникам конкурса;
все этапы конкурса;
оценочные процедуры и критерии оценки.

Конкурс проходит в несколько этапов:

Первый этап. Оценка по формальным признакам и проверка предоставленных данных.

Второй этап. Оценка эссе и результатов диагностики (профессиональные и личностные качества).

Третий этап. Диагностическое интервью, во время которого проводится оценка:

метапрограмм;
уровня структурированности ментальной модели управления руководителя;
лидерских проявлений.

Обучение. Слушателями ШВКУ становятся сотрудники, набравшие наиболее высокие оценки по всем показателям.

Группы комплектуются таким образом, чтобы в каждую из них входили управленцы разного уровня, представляющие различные функции.

Это помогает эффективно обеспечить:

обмен мнениями и обратную связь;
разностороннее обсуждение кейсов (все они разработаны на опыте самой компании);
развитие позитивных внутрикорпоративных связей.

Программа обучения. Прошедшие конкурс кандидаты начинают обучение. Для ШВКУ разработана специальная программа, направленная на формирование навыков управления результативностью подразделений.

Продолжительность программы обучения: шесть месяцев. Занятия проводятся раз в месяц — по два дня каждое.

Программа обучения состоит из шести модулей (см. табл.). Полученные знания закрепляются в процессе выполнения кейсов и домашних заданий, подготовки отчетов и дипломного проекта.
Каждый модуль начинается с проверки знаний, полученных в предыдущем модуле, и проверки домашних заданий.

Слушатели, не сдавшие предыдущий материал, к следующему модулю не допускаются. Фактически не сдать модуль — значит «вылететь» из программы.

Ведущий курса сопровождает участников группы:

контролирует выполнение домашних заданий;
рецензирует выполняемые работы;
(при необходимости) консультирует.

На первых модулях управленцы детально изучают процессы, за которые отвечают на своей должности, а также описывают недостающие в процессах звенья. В результате они начинают глуб же понимать, как свои обязанности, так и задачи подчиненных, а значит смогут передать полученные знания и компетенции коллегам.

Слушатели также изучают принципы построения различных управленческих систем и основы управления результативностью.

В будущем это поможет им оценивать эффективность, давать рекомендации и предложения не только по совершенствованию операционной деятельности, но и по системной организации бизнеса в целом.

Самое главное, во время обучения будущие резервисты:

выполняют реальные бизнес-задачи (тема дипломного проекта, как правило, связана с оптимизацией отдельного процесса, деятельности отдела или компании в целом);
приобретают практический опыт;
закрепляют управленческие и консультационные навыки (все предлагаемые управленческие техники и инструменты слушатели обязательно апробируют на практике).

Кроме того, на протяжении всего курса обучения будущие внутренние консультанты выполняют упражнение, направленное на развитие точности мышления и лаконичности (см. приложение).

Темы дипломных работ консультанты предлагают сами, ведущий курса корректирует их с учетом запросов компании.

ПЛАН ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ШВКУ

По сути, каждая дипломная работа — это готовый к внедрению проект, направленный на повышение результативности какого-либо процесса, подразделения или компании в целом.

Дипломные работы готовятся под руководством ведущего курса на протяжении всего периода обучения. Защита дипломных работ проходит в присутствии руководителей компании.

Поскольку они и являются потенциальными пользователями предлагаемых идей, а также сами принимали участие в их обсуждении, давали рекомендации и формулировали ожидания, особых проблем во время защиты не возникает.

Вопросы в основном связаны с расчетами рентабельности проектов или причиной выбора тех или иных инструментов/методов. Предложения, связанные с организационными или управленческими изменениями, не всегда можно обосновать с помощью показателей рентабельности, но это одно из самых главных условий защиты.

Примеры тем дипломных работ:

«Анализ цифровых данных, используемых для оценки подразделений, на предмет валидности, надежности и возможности влиять на эти показатели».
«Разработка типовых алгоритмов повышения эффективности подразделения».
«Аудит процессов и инструкций подразделения на предмет актуальности и достаточности для работы».

Успешно прошедшие защиту дипломные работы (или уже проектные предложения) передаются в соответствующие подразделения для внедрения. Такой подход очень важен для любой компании: способность продвигать собственных талантливых руководителей определяет ее готовность к обновлению «изнутри» и обеспечивает постоянное развитие.

Полугодовой курс оказывает сильное влияние на эффективность слушателей. По отзывам самих участников, большинство из них еще во время обучения существенно поднимаются в корпоративных рейтингах.

Внутренние консультанты.
В дальнейшем за внутрикорпоративных консультантов отвечает департамент технологий*, в функции которого входит:
*В других компаниях эти функции могут выполнять HR-департамент, отдел организационного развития или отдел управления процессами. Это зависит от особенностей оргструктуры.

1.Сбор запросов на:

консультирование;
экспертизу документов;
разработку решений.

2.Постановка задач внутрикорпоративным консультантам по управлению.

3.Контроль и оценка выполненных проектов:

объемов выполненных работ;
их качества;
достигнутых результатов.

4.Описание и архивирование материалов по выполненным проектам (это важно для дальнейшей сертификации выпускников школы).

Чаще всего к внутрикорпоративным консультантам по управлению обращаются, когда нужны:

экспертиза и оценка новых процессов/проектов, готовящихся к внедрению;
услуги кризис-менеджера (выезд в регионы или подразделения, где возникли «провалы» или форс-мажорные обстоятельства);
помощь в описании бизнес- процессов;-наставник для нового руководителя.

Иными словами, консультанты помогают бэк-офису решать управленческие задачи для всей компании. Для выпускников ШВКУ это очень важно, так как участие в новых проектах существенно расширяет их управленческий и профессиональный опыт, помогает сформироваться как управленцам. При этом важно понимать, что внутренние консультанты по-прежнему остаются операционными руководителями, ежедневно выполняют свои рабочие обязанности.
Консалтинговые мини-проекты («заказы» организации) для них являются дополнительной деятельностью — своего рода общественной нагрузкой.
Поэтому при постановке задач консультантам обязательно нужно учитывать их ресурсные возможности.

Сертификация.
Сертификация консультантов проходит через пять-шесть месяцев после окончания обучения.
За это время выпускники набираются опыта. Задача сертификационной процедуры — подтвердить, что выпускники ШВКУ используют новые навыки на практике.

Чтобы получить допуск к сертификации, необходимо:

пройти проверку полученных во время обучения знаний (профессиональный тест);
представить отчет о проделанной работе в статусе консультанта по управлению.

Успешно выполненные проекты консультанты презентуют аудитории, в которую входят их коллеги, ведущий курса и представители курирующего подразделения.

Мотивация и дальнейшее развитие консультантов.
Система мотивации внутрикорпоративных консультантов включает в себя:

Вознаграждение. Заработная плата внутрикорпоративного консультанта по управлению после успешного прохождения сертификации увеличивается на 15%.
Карьерный рост. Консультанты являются первоочередными претендентами на занятие вакантных должностей в управленческой вертикали.

Кроме того, консультанты получают возможность передвигаться «по диагонали»: например, из операционных руководителей — в департамент качества, управления персоналом или организационного развития.

Результаты.
Опыт «Новой Почты» показал, что выпускники ШВКУ могут быть очень эффективны и вне своих должностных/профессиональных обязанностей.

Например, два руководителя за несколько недель смогли для одного из видов подразделений (параллельно со своей операционной работой):

структурировать и описать процедуры;
подготовить простые, удобные в использовании инструкции.

Для специалиста по описанию процессов было бы невозможно выполнить настолько большой объем работ в столь сжатые сроки, да еще и без знания всех нюансов полевой работы.

Преимущества ШВКУ для компании:

1. Пройдя одинаковую подготовку, руководители:

говорят на одном понятийном языке;
мыслят системно;
толерантны к изменениям, проактивны, легко отзываются на инициативы;
становятся инноваторами, «агентами изменений»;
начинают выступать в качестве ролевых образцов, становятся примером карьерного роста для других проактивных сотрудников.

2.Благодаря изменениям в компании постепенно формируется атмосфера активности и инновационности.

3.ШВКУ позволила компании решить все поставленные задачи:

выявить корпоративные таланты;
создать кадровый резерв для управленческих должностей;
подготовить управленцев, способных не только вести операционную деятельность, но и системно развивать бизнес.

4.Бизнес получил дополнительные ресурсы для развития.
Довольно сложно подсчитать прямой экономический эффект от деятельности консультантов. Но даже один пример — вывод подразделений с низов рейтинга на первые позиции — уже оправдывает все затраты на обучение, даже если не принимать во внимание отсроченные результаты.

Преимущества для сотрудников:

1.По нашим наблюдениям, при регулярной практике (не менее полугода)

Всего за время реализации проекта:

Успешно прошли обучение уже 32 сотрудника компании «Новая Почта».
В течение пяти месяцев после окончания ШВКУ шесть человек из числа выпускников первой группы заняли вышестоящие должности (еще до сертификации).
Двоих сотрудников переводили «по горизонтали» в худшие подразделения, которые они смогли вывести на гораздо более высокие места в рейтинге.
Несколько консультантов самостоятельно инициировали и разработали предложения и обеспечили внедрение.
Четыре консультанта стали лучшими по показателям в своих регионах и стране.
Консультанты провели множество консультаций (пока их количество не всегда учитывается).
Сейчас обучение в ШВКУ проходит вторая группа
В начале марта 2016 года стартует третья кампания по набору в ШВКУ.

новые управленческие навыки закрепляются — становятся осознанными и управляемыми.

Подготовленный консультант годов к:

выполнению более сложных проектов по развитию компании;
повышению в должности;
передаче своего опыта коллегам;
участию в разработке многофункциональных решений с привлечением сотрудников из разных подразделений.

Заключение.
Хотелось бы отметить, что для успешной реализации проекта по управлению талантами на основе ШВКУ желательно, чтобы в компании:

действовала отлаженная система оценки производственных результатов;
использовался механизм рейтингования руководителей и/или подразделений, позволяющий смещать худших руководителей с должности.

В таком случае в организации будут постоянно возникать вакантные позиции для талантливых управленцев, ориентированных на карьерное развитие.

В поколении Y (это молодые люди, которым сейчас от 23 до 33 лет) очень много потенциально успешных руководителей.

Они умеют быстро принимать решения и системно мыслить. Если их немножко подтолкнуть, правильно сориентировать и помочь на «старте», они быстро «поднимут» любой бизнес.

P.S. Коллеги, компания Соnsulting Сenter IPCM может безвозмездно поделиться типовым Положением по реализации этого проекта — обращайтесь!

Приложение

Развитие точности мышления и лаконичности

Цель упражнения: научиться максимально лаконично формулировать сложные мысли.
Задание:

Прочитайте три абзаца из книги (тематика текстов связана с управлением бизнесом).
Кратко перескажите каждый абзац — желательно в одном предложении. Старайтесь полностью передать содержание, сохранить смысл.
Перечитайте полученные предложения и постарайтесь еще раз сократить их, насколько это возможно.

После завершения работы ведущий анализирует варианты участников, при необходимости предлагает свой, более точный и короткий.

Всего за время обучения слушатели выполняют около 30 упражнений.

Результаты:
Уже через три-четыре месяца участники замечают, что их начинают раздражать многословные и неточные высказывания. Упражнение помогает улучшить качество постановки задач, планирования, формулировок решений. При регулярных тренировках заметно повышается интеллектуальная активность, сокращается продолжительность совещаний и групповых обсуждений.

ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ

— За время обучения кардинально изменился мой подход к управлению. После внедрения четких правил работы, разработки внутренних памяток по выполнению процессов и введения внутреннего рейтинга руководители отделений стали работать более эффективно. В рамках сети я внедрила систему наставничества, что позволило сформировать команду сильных и компетентных руководителей. В 2015 году двое руководителей отделений моей сети выросли — заняли позиции территориальных менеджеров филиала. Сейчас готовим третьего кандидата. Результаты работы команды: первое место среди сетей Киева по результатам первого полугодия и III квартала 2015 года; первое место в рейтинге эффективности Украины за октябрь; два отделения входят в десятку лучших отделений Украины.

Анна Крупелла, территориальный менеджер

Если даже кратко перечислить основные достижения, которые стали возможны благодаря использованию знаний, полученных в ШВКУ, то список получится внушительный:

«Дерево лояльности» позволило избавиться от всего «балласта» в коллективе. Текучесть кадров за III квартал 2015 года снизилась до 3%.
Внедрены важные изменения: реорганизованы рабочие смены; штат коллектива расширен на 60%; рост грузооборота составил 50%.
Созданы и функционируют с позитивным результатом системы:

а) отбора и адаптации персонала;

б) работы в выходные дни (раньше терминал был открыт круглосуточно лишь

с понедельника по пятницу, а теперь — всю неделю, что повышает удобство для клиентов);

в) действий в нештатных ситуациях (отключение электричества, автомобильная авария, проверки контролирующих органов).

4.Описаны процессы работы с внутренним грузом (для подразделений центрального офиса в Полтаве; доупаковки поврежденного груза; выгрузки/загрузки двухярусного авто и пр.).

ШВКУ изменила меня самого, новые знания позволили посмотреть на вещи «свежим» взглядом, «широко открытыми глазами».

Мои личные результаты:

3-е место в рейтинге «Лучший руководитель терминала» по итогам I квартала 2015 года.
1-е место в номинации «Золотой стандарт качества» за первое полугодие 2015 года.
«Золотой значок» «Новой Почты» за весомые результаты в работе (в 2015 году такими значками были награждены всего 12 сотрудников).

Евгений Бойко, руководитель терминала

— Полученные знания преобразовались в результаты: четыре руководителя отделений выросли до территориальных менеджеров; я прошел конкурс и был назначен на должность директора филиала; в кадровом резерве территориальных менеджеров — несколько моих подчиненных; в новом филиале внедрен новый способ транспортировки груза! Это значит, что я научился управлять руководителями, которые, в свою очередь, управляют процессами (реализация, эффективность, сервис и качество).

Борис Митров, директор филиала

СПРАВКА О КОМПАНИЯХ

Соnsulting Сenter IPCM (Консалтинговый центр Института профессиональной сертификации менеджеров) основан в 2012 году. Направления деятельности: организационное развитие; повышение результативности управления организацией; создание систем развития и обучения персонала. В штат организации входит шесть сотрудников и восемь консультантов/бизнес-тренеров.
ООО«Новая Почта» работает с 2001 года. Основное направление деятельности — почтовые и экспедиторские услуги на территории Украины. В настоящее время действует более 2 тыс. отделений. Численность персонала — около 18 тыс. человек.

СПРАВКА ОБ АВТОРАХ

Маличевский Владимир Иванович в 1995 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет («социальная философия»); в 1996-м — Российско-Американскую академию («социальная психология»); в 2002-м — аспирантуру Киевского национального университета им. Т. Г. Шевченко. В 2004-м стажировался в Институте пропаганды здоровья (Торонто, Канада); в 2007 году получил степень МВА по управлению персоналом в Академии практического менеджмента. Кандидат психологических наук, сертифицированный консультант по управлению СМС-Global. Основные этапы карьеры: начальник психологической службы Ровенского училища милиции (1996–2000); доцент кафедры психологии Ровенского института славяноведения Киевского славистического университета; создатель и директор социально-психологической лаборатории (2000–2005); директор по персоналу «РЗВА-Электрик» (2005–2007); член Совета директоров/директор по персоналу управляющей компании Volwest Group (2007–2010); вице-президент по персоналу ЧАО «Компания «Райз» (2010–2011). С 2000 года — консультант по управлению и бизнес-тренер (управление персоналом, организационное конструирование, повышения производительности процессов).

Марчек Желько окончил университет Doba (Словения). Имеет 20-летний опыт управленческой работы. Занимал должности генерального директора, операционного директора, директора по персоналу в крупных национальных и иностранных компаниях (StarLightMedia, ПАО «Днепроспецсталь», Perekhid Media Limited, JSCV Shvydko, McDonalds). С 2016 года исполняет обязанности директора по персоналу компании «Новая Почта».

в Статті ICPM Consulting

ОПЫТ ПОСТРОЕНИЯ HR-службы С "0"

Заметки HR директора