Таємниці системного управління: силовий баланс та результативність
Цю тему ми часто розглядємо та вивчаємо під час навчання на тренінгах для керівників середнього рівня та топ-менеджменту компаній.
У багатьох компаніях є керівники, чий авторитет для власника значно значиміший і впливовіший, ніж у решти керівників. Це явище знайоме всім управлінцям. Як урівноважити вплив такого керівника у системі?
Поява такого авторитету зазвичай пов'язана з істотним особистим та професійним внеском цієї людини у розвиток компанії у минулому. За два-три роки «лідери думки» починають суттєво впливати на управлінські рішення власника та результативність усього бізнесу. Зовні така ситуація виглядає так: є один компетентний, надійний та лояльний керівник, а решта – це група «некомпетентних» співробітників, з якими доводиться «миритися і терпіти». Це ті, хто поступово вбиває колись успішний бізнес.
Ми спостерігали таку ситуацію в компаніях із різних галузей: виробництво, дистрибуція, медична сфера, аграрний сектор, не продуктовий ритейл. З тією лише різницею, що в першому випадку таким авторитетом був начальник виробництва, у другому – комерційний директор, у третьому – начальник служби безпеки та ін.
Тривале усунення силового балансу (влади, впливу рішення, повноважень) убік одного керівника призводить до істотного зниження результативності бізнесу. На відміну від власника, такий «авторитет» починає концентрувати повноваження та владу у своїх руках, обмежувати негативну інформацію та скарги на свій підрозділ, перебільшувати проблеми та бездарність інших напрямів, створювати залежність від себе в інших напрямках бізнесу. В результаті інші керівники бояться повідомляти про проблеми «авторитету», боятися виявляти незручну для «сильного» ініціативу. «Слабкі», зрештою, зосереджують свої зусилля на тому, щоб «захищатися» від «сильного». Ця ситуація поступово вбиває будь-який, навіть дуже великий бізнес.
Для вирішення цієї проблеми ми робимо кілька кроків:
Насамперед – структуруємо критерії оцінки керівників, формулюємо та передаємо необхідні для цього повноваження.
Крім того, створюємо модель спільної участі основних керівників у значних рішеннях та даємо можливість відкрито оцінювати роботу один одного на основі критеріїв, норм та фактів.
Найскладніше для власника на цьому кроці - це відмовитися від оцінки особистісних характеристик, особистих розмов тет-а-тет і залишатися в рамках певних критеріїв, не звертаючи уваги на дрібні неприємності, що випливають. Важливо створити умови значного тиску та відповідальності у керівників за свої показники.
На другому кроці виникне хвиля обурень та скарг один на одного різних керівників. Керівники намагатимуться довести, що нова система контролю, оцінки та показників неадекватна. Що вони не збираються відповідати за «жахливу» роботу інших департаментів.
На цьому кроці важливо утримувати «силову рівність»: відповідальність, повноваження та відкритість рішень. Продовжуючи вимагати результатів, власник повинен змушувати керівників приносити готові, доопрацьовані рішення. Єдиним виходом для керівників має бути спільний пошук нових рішень щодо досягнення результатів. Такої результативності керівників можна досягти лише тоді, коли є структуровані зони відповідальності, рівність повноважень та взаємозалежність.
Колишнім «авторитетам» дуже складно пережити втрату влади. І він робитиме все, щоб зміни не пройшли, аж до відкритої ворожості та погроз співробітникам. Мені, як консультантові та керівнику таких проектів, кілька разів загрожували.
Третій крок - це закріплення культури, навичок, правил спільно розробляти та реалізовувати нові рішення.
Підходячи до третього етапу, компанія вже почне отримувати дивіденди. З'являються якісніші рішення, покращується якість контролю, стають очевидними втрати та обмеження, збільшується узгодженість. За кілька місяців, залежно від особливостей бізнесу, ці зміни позитивно позначаються на прибутках.
В результаті таких змін власник отримує команду, що взаємодіє, яка орієнтована на досягнення результату і, звичайно, прибуток. Головне – точно визначати наступні цілі.
Для компаній розміром до 500 осіб такі зміни можна реалізувати за п'ять-сім місяців. Для компаній із чисельністю персоналу від 500 до 1200 осіб - за рік. Для підприємств чисельністю від 1200 і більше потрібно близько півтора року.