тренінг-практикум для топ-менеджерів.

РІШЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ КЕЙСІВ І ЗАВДАНЬ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ

Тренінг-практикум для ТОП-ів "Рішення управлінських кейсів та завдань" - це технологія розв'язування та пошуку рішення для керівника, яка може застосовуватися у всіх аспектах його роботи та використовуватись для покращення показників. Тренінг адаптований до двох форматів офлайн та онлайн.

ЗВ'ЯЗАТИСЯ З НАМИ АБО ЗАПИТАТИ

НАВЧАННЯ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ

Ця тема ставить за мету навчити їх вирішувати управлінські завдання, щоб вони досягали поставленої мети та планових показників.

Тренінг для керівників щодо вирішення управлінських завдань розглядає ситуації пов'язані з підвищенням активності співробітників, усуненням процесних обмежень, напруженістю взаємодій з іншими підрозділами, зі зростанням збоїв та помилок у роботі співробітників та багато інших.

За 16 годин навчання керівників, ТОП-менеджерів, власників бізнесу, учасники освоюють технологію рішення, одержують понад 10 реальних розв'язаних кейсів та самі вирішують 8 складних управлінських завдань.

ПРОГРАМА ТРЕНІНГУ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ

РІШЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ КЕЙСІВ І ЗАВДАНЬ

для топ-МЕНЕДЖЕРІВ

1. Поняття управлінської задачі та мети її вирішення.

2. Типізація складності у рамках моделі Cynefin Framework.

3. Методи вирішення управлінських завдань.

4. 5 дій які потрібно робити.

5. Ключові тези впливу на поведінку людей.

6. 4 універсальні принципи вирішення управлінських завдань.

7. Парадокси протиріччя теорії win-win та Дилеми ув'язненого.

8. 3 джерела розв'язання всіх завдань.

9. 4 кроки алгоритму розв'язання складних управлінських завдань.

10. Рішення управлінських кейсів із правильними відповідями.

У процесі роботи на тренінгу для керівників учасники разом з викладачем вирішують безліч реальних завдань. Ось приклад одного з таких завдань:

ПРИКЛАД КЕЙСА: ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПЕРСОНАЛОМ

У компанії, що складається з 6 бізнесів, і якою управляє керуюча компанія з 8 департаментів, було ухвалено рішення щодо впровадження системи управління персоналом. Ця компанія мала широку географію у всій країні.

Керували бізнесами та департаментами – це в основному люди, які стали авторитетними за довгий термін роботи в компанії, та заслужили авторитет своїми попередніми досягненнями.

Регіональні майданчики були під контролем керівників територій, філій чи виробництв.

Традиційно бізнес існував без цієї системи забезпечення персоналом, на місцях менеджмент сам шукав і відбирав людей, і в цілому раніше все було непогано.

Однак останнім часом виникало багато скарг керівників згори до низу про нестачу фахівців, погану якість відбору, низьку кваліфікацію персоналу, і в цьому всі стали бачити основну проблему. У зв'язку з чим взяли на роботу HR-а та поставили йому завдання – запровадити систему відбору.

Оскільки HR був людиною з досвідом, вона вже мала готові вимоги до основних посад, досить ефективну технологію оцінки та досвід впровадження таких функцій у великих компаніях.

ЗАВДАННЯ:

Сформулюйте собі завдання.

Складіть список інструментів для вирішення задачі.

ПРИКЛАД КЕЙСА: НОВИЙ ВИКОНАВЧИЙ ДИРЕКТОР

Компанія продає продукцію мережам та іншим компаніям, яку закуповує у різних країнах світу та виробляє сама. Компанія орієнтується на нішеві продукти з низькою конкуренцією та великою для ринку маржинальністю. Компанія традиційно керувалася в ручному режимі і всі основні рішення ухвалювалися в кабінеті директора – 10% співвласника.

Всі операційні рішення приймалися Богданом Андрійовичем – першим заступником – він же відповідальний за склад, логістику та отримання дозвільних документів на продукцію.

Богдан Андрійович – був довіреною особою директора, т.я. працювали разом уже 12 років і весь цей час Б.А. вирішував всі завдання щодо компанії.

Склад мав 36 видів продукції, 460 найменувань, понад 200 000 одиниць продукції. За місяць оформлялося 1200 покупок. Склад приймав продукцію, відправляв, приймав повернення неякісної продукції.

Менеджери з продажу часто скаржилися на склад за невідповідність факту та показників у системі, а також на несвоєчасну доставку та пересортицю у доставці.

Бухгалтерія постійно скаржилася на МП, через те, що не всі документи є від покупців.

При цьому головний бухгалтер був явно під впливом Богдана Андрійовича та всіляко його підтримував.

З недавнього часу результати погіршувалися. На вимогу основного із двох акціонерів (90%), у компанію зайшов виконавчий директор Петро. Петро почав активно запроваджувати процесне управління. Персонал взагалі не розумів, що хоче Петро і чинив опір. Петро вирішив провести інвентаризацію на складі, оскільки її не проводили кілька років. Видав розпорядження бухгалтерії та працівникам складу для її проведення.

Б.А. надав результат, за яким були виявлені незначні недоліки та пересорт, який був усунений під час інвентаризації та підготовлений акт на списання недостачі.